Ein Gastbeitrag von Kilian Hampel und Prof. Dr. Florian Kunze, Lehrstuhl für Organisational Studies an der Universität Konstanz

Durch digitale Applikationen werden jeden Tag weltweit 2,5 Trillionen Byte Daten generiert – mit steigender Tendenz. Bis 2025 wächst die Datenmenge auf 175 Zettabyte an, was dem achtfachen Wert von 2017 entspricht. Übertrüge man diese Datenmengen auf herkömmliche DVDs, würde sich ein Stapel an CD-Rohlingen ergeben, welcher 23 Mal die Entfernung zwischen Erde und Mond zurücklegen würde. Der potenzielle Nutzen dieser Datenvolumina für Unternehmen – auch Big Data genannt – ist unbestritten. Big Data ermöglicht Unternehmen, evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen, interne und externe Risiken zu minimieren oder Prozesse zu optimieren. Darüber hinaus ermöglichen digitale Technologien konstante Konnektivität. In 60 Sekunden wurden 2018 weltweit mehr als 38 Millionen Nachrichten auf WhatsApp verarbeitet, 481.000 Tweets auf Twitter versendet, 3,7 Millionen Suchanforderungen auf Google gestellt. Diese Veränderungen stellen für Unternehmen und Mitarbeitenden sowohl Chancen als auch Herausforderungen dar. Einerseits ergibt sich für Mitarbeitende der Vorteil, zunehmend flexibel und dezentral zu arbeiten. Andererseits lassen digitale Kommunikationstechnologien Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen, wodurch Ziel-und Interessenskonflikte entstehen können. Eine zentrale Fragestellung für Unternehmen in der digitalen Transformation ist daher: Welche Kompetenzen befähigen Mitarbeitende und Organisationen, die Herausforderung der Überforderung zu minimieren, um die Chancen der Digitalisierung erfolgreich zu nutzen?

Was ist Digital Fluency?
Eine Antwort auf diese Frage liegt in der digitalen Gewandtheit von Mitarbeitenden. Digitale Gewandtheit, auch „Digital Fluency“ genannt, ist die Fähigkeit, zuverlässig angestrebte Ziele mit Hilfe von digitalen Technologien zu erreichen. Eine digital gewandte Person ist souverän im Umgang mit digitalen Technologien. Sie wendet digitale Technologien mühelos an und versteht darüber hinaus, wann und warum die Benutzung sinnvoll und angemessen ist. Digital Fluency ist daher nicht gleichzusetzen mit Technikaffinität, die lediglich eine hohe Präferenz für Technologie beschreibt. Eine digital gewandte Person muss nicht unbedingt einen vermehrten Nutzen von digitalen Technologien aufzeigen, vielmehr zeichnet Sie sich dadurch aus, dass Sie die Anwendung solcher Technologien an übergeordneten Zielen ausrichtet. Digital Fluency umfasst nach unserer Definition zwei grundlegende Kompetenzbereiche:

1. Digitales Wissen: Das digitale Wissen eines Mitarbeitenden ist durch zwei Unterkategorien gekennzeichnet: Explizites und implizites digitales Wissen:
   Explizites digitales Wissen bedeutet, grundlegende, technische Kenntnisse zu erlernen, die die Anwendung digitaler Technologien ermöglichen. Hierbei funktioniert explizites digitales Wissen ähnlich wie ein Benutzerhandbuch, indem es vermittelt, was im Umgang mit digitalen Technologien zu tun und wie es technisch umzusetzen ist. Ein Beispiel wäre ein Weiterbildungskurs zur Datenverarbeitung mit Excel.
   Ein Mitarbeitender mit implizitem digitalem Wissen hingegen zeichnet sich dadurch aus, dass er intuitiv über den richtigen Umgang mit digitalen Technologien entscheidet. Durch Erfahrung lernen digital gewandte Mitarbeitende intuitiv zu beurteilen, ob eine analoge oder digitale Herangehensweise zielführender ist oder welche Technologien in welcher Prozessphase angewendet werden sollten.
2. Digitale Selbstwirksamkeit: Digitale Selbstwirksamkeit beschreibt die innere Überzeugung, dass man tatsächlich die nötige Kompetenz besitzt, angestrebte Ziele mit Hilfe von digitalen Technologien zu erreichen. Individuen, die ihre eigene digitale Leistungsfähigkeit positiv beurteilen, haben stärkere Intentionen, digitale Technologie zu benutzen, da sie deren Einsatz als sinnvoll empfinden. Auf der anderen Seite könnten eine pessimistische Grundhaltung und Selbstzweifel zu einer generellen Ablehnung von digitalen Technologien und somit zu einer Beschränkung des möglichen Potenzials im Unternehmenskontext führen.
   Somit lässt sich festhalten, dass Digital Fluency mehr ist als die bloße Fähigkeit digitale Technologien bedienen zu können: Zum einen ist digitales Wissen für die Mitarbeitenden essenziell, um die nötige technische Expertise aufweisen zu können, aber auch entscheiden zu können, wann analoge oder digitale Lösungen von Vorteil sind. Andererseits ist ein gewisses Maß an digitaler Selbstwirksamkeit von Vorteil, um dieses digitale Wissen sinnvoll in Handlungen zu übersetzen, ohne dabei überfordert zu werden.

Digital Fluency in Unternehmen fördern
Wie lässt sich nun Digital Fluency als eine Kernkompetenz in Unternehmen aufbauen? Aufgrund der Mehrdimensionalität des Konstruktes erscheint ein Vorgehen im Rahmen des Personalmanagements und insbesondere der Personalentwicklung mit einer dreistufigen Zielsetzung sinnvoll.

1. Eine digitale Infrastruktur aufbauen: Vor allem explizites digitales Wissen kann durch den Aufbau einer digitalen Infrastruktur innerhalb eines Unternehmens gewährleistet werden. Eine digitale Infrastruktur beginnt mit der Bereitstellung digitaler Technologien und umfasst darüber hinaus ein umfangreiches Trainings- und Unterstützungsangebot. Mitarbeitende haben somit Zugang zu digitalen Technologien und erlernen durch Instruktionen ihre technische Anwendung. Die Einsetzung einer IT-Beratungsstelle durch die IT-Abteilung kann die Mitarbeitenden zudem begleitend unterstützen.
2. Eine Kultur der spielerischen Exploration aufbauen: Zentral für den Aufbau von impliziten digitalen Kompetenzen ist eine spezifische Unternehmenskultur, die einen experimentellen Umgang mit digitalen Technologien erlaubt. Nur über Ausprobieren, Scheitern, Neustarten können Individuen verstehen, welches Verhalten unter welchen Umständen zum Erfolg führt. Die iterativen Lernerfahrungen ermöglichen es Individuen, akkurate Handlungsstrategien im Spannungsfeld „analog versus digital“ zu entwickeln. Das spielerische Heranführen an digitale Technologien fördert somit die Entstehung von implizitem digitalem Wissen. Hilfreich sind an dieser Stelle auch die Veröffentlichung von Erfolgsberichten zum Thema Lernen und Technologie oder die regelmäßige Anwendung neuer Technologien in Teammeetings. Wichtig ist allerdings auch, dass eine solche Kultur flächendeckend, also vom einzelnen Mitarbeitenden bis hin zum Top Management, gelebt wird.
3. Digitale Selbstwirksamkeit durch Empowerment steigern: Um Ihre digitale Selbstwirksamkeit zu steigern, sollten Mitarbeitende schließlich durch Ihre Führungskraft gefördert und unterstützt werden. Das kann am besten durch „Empowering Leadership“ geschehen. Im Kern bedeutet Empowering Leadership, Macht und Verantwortung mit Mitarbeitenden zu teilen und ihren Grad an Autonomie und Verantwortung zu erhöhen. Mitarbeitender werden so durch Ihre Führungskräfte befähigt, neue Technologien selbständig und autonom zu testen und nach Bedarf auch weiterzuentwickeln. Folglich schafft Empowering Leadership den notwendigen strukturellen und psychologischen Rahmen für positives Kompetenzerleben und erhöht somit die digitale Selbstwirksamkeit.

Ausblick – den Digitalen Wandel erfolgreich bewältigen
Für Unternehmen und Führungskräfte sollte der digitale Wandel nicht nur als technische Herausforderung verstanden werden, sondern auch die Kompetenzen der Mitarbeitenden in den Fokus nehmen. Nur mit digital gewandten Mitarbeitenden, die über ein digitales Wissen und gleichzeitig auch über eine digitale Selbstwirksamkeitsüberzeugung verfügen, kann es gelingen, den digitalen Wandel erfolgreich zu bewältigen. Unternehmen sollten deshalb systematisch in die Entwicklung dieser digitalen Kompetenzen bei Ihren Mitarbeitenden investieren. Dabei ist es wichtig, die gesamte Organisation miteinzubeziehen, in dem eine digitale Infrastruktur aufgebaut und über mehrere Abteilungen hinweg von Führungskräften und Mitarbeitenden im gleichen Maße angenommen wird. Das Entwickeln einer dem digitalen Wandel empfänglichen Organisationskultur ist zudem ebenso wichtig wie ein Führungsstil, der die Mitarbeitenden mit genug Möglichkeiten zur Selbstentwicklung betreut.