Auf die Weiterbildungsstrategie kommt es an. Oder frei nach Bill Clinton: „It’s the training strategy, stupid“


Ende August hat Bundesbildungsministerin Anja Karliczek die Ergebnisse des Adult Education Survey (AES) für das Jahr 2018 vorgestellt. Was die berufliche Weiterbildung betrifft, sind die relevanten Ergebnisse ernüchternd. Weiterbildungsallianzen auf Landes- oder Bundesebene werden daran kaum etwas ändern können. Es liegt an den Betriebsparteien, durch ihre Weiterbildungspolitik für die Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und die Deckung des eigenen Fachkräftebedarfs zu sorgen. Die AgenturQ unterstützt dabei gerne.

Weiterbildungsbeteiligung seit 2014 nur um drei Prozent gestiegen

In ihrer Pressemitteilung hat Bundesbildungsministerin Anja Karliczek hervorgehoben, dass die Bereitschaft zur Weiterbildung steigt. Sie sei so groß wie nie zuvor. Im Jahr 2018 hätten 54 Prozent der Erwachsenen in Deutschland an mindestens einer Weiterbildungsmaßnahme teilgenommen. Für mich ist das eine Prozentzahl, bei der sich die Frage stellt: Ist das Glas nun halb voll oder halb leer? Ich möchte nicht als Pessimist wahrgenommen werden. Aber angesichts der über alle Kanäle betriebenen Diskussion über die Herausforderungen der Industrie 4.0 für die Arbeitsplätze, hätte ich mir einen deutlicheren Zuwachs erhofft. Zugegeben, ein Zuwachs von vier Prozent gegenüber 2016 ist nicht zu verkennen. Im Vergleich zu 2014 sind es aber nur drei Prozent. Und auch wenn die Weiterbildungsbeteiligung in den letzten 10 Jahren kontinuierlich gestiegen ist, so hat im Jahr 2018 dennoch knapp die Hälfte aller Erwachsenen an gar keiner Weiterbildungsmaßnahme teilgenommen. Man hätte erwarten können, dass es weniger sind.

Denn wer hat, dem wird gegeben

Kein Grund also, sich auf die Schultern zu klopfen. Insbesondere, wenn man feststellen muss, dass sich seit 2012 die Abstände zwischen Personen mit niedrigerem Bildungsabschluss und Personen mit höherem Bildungsabschluss nicht verringert haben. Im Jahr 2012 haben 18 Prozent der Personen ohne Berufsabschluss an betrieblicher Weiterbildung teilgenommen, 51 Prozent waren es bei denjenigen, die über einen Hochschulabschluss verfügen. Sechs Jahre später waren es 17 bzw. 52 Prozent. Die Bildungssegmentation scheint sich also verfestigt zu haben. In der Bildungssoziologie spricht man bei einem solchen Ergebnis vom sogenannten Matthäus-Effekt: „„Denn wer da hat, dem wird gegeben, dass er die Fülle habe; wer aber nicht hat, dem wird auch das genommen, was er hat (Mt 25,29).“

Beschäftigte mit hohem Substituierbarkeitspotenzial bilden sich seltener fort

Dabei haben gerade Un- und Angelernte, aber auch Fachkräfte mit einem Berufsabschluss (deren Weiterbildungsbeteiligung um 7 Prozent auf 40 Prozent gestiegen ist) berufliche Weiterbildung bitter-nötig. Sie üben häufig Routinetätigkeiten aus, die grundsätzlich auch durch Technologien ersetzt werden können. Ihre Tätigkeiten verfügen über ein hohes Substituierungspotenzial. Um auch in der Transformation des Arbeitsmarktes beschäftigungsfähig zu bleiben, müssen sie sich daher stärker beruflich weiterbilden. Doch gerade jüngst haben Pascal Heß, Simon Jannsen und Ute Weber vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung in einem neuen IAB-Kurzbericht aufgezeigt haben, dass eben jene Beschäftigte mit einem hohen Anteil an Routinetätigkeiten, deren Tätigkeiten durch Technologien ersetzbar sind, dies nicht tun.

Auf die Weiterbildungsstrategie des Unternehmens kommt es an

Doch es ist zu früh, den Kopf in den Sand zu stecken. Denn die Forscher aus Nürnberg haben eine Methode gefunden, wie sich der Unterschied in der Weiterbildungsbeteiligung in der Höhe von 14 % zwischen Personen mit einem hohen Anteil an Routinetätigkeiten und solchen mit einem niedrigen Anteil zumindest zum Teil erklären lässt. Es sind weniger individuelle Merkmale wie Alter, Migrationshintergrund oder Bildungshintergrund, als vielmehr betriebliche Charakteristika und die allgemeine Weiterbildungspolitik des Unternehmens. So zeigen die Ergebnisse der Forscher, dass feste Verantwortlichkeiten im Bereich der Weiterbildung, Weiterbildungsplanungen und natürlich Weiterbildungsvereinbarungen einen positiven Einfluss auf die Weiterbildungsbeteiligung haben. Noch bedeutsamer ist aber die betriebliche Unterstützung der Weiterbildung. Es ist klar, dass Beschäftigte eher an Weiterbildung teilnehmen, wenn sie hierfür freigestellt werden oder die Kosten übernommen werden. Eine aktive Lernprozessbegleitung mag möglicherweise auch einen positiven Einfluss ausüben.

Stärkung der betrieblichen Weiterbildung

Rund sieben Prozentpunkte, also gut die Hälfte der Differenz in der Weiterbildungsbeteiligung, konnten die Forscher so erklären. Aus den Ergebnissen lassen sich entsprechend Rückschlüsse für eine Stärkung der Weiterbildungsbeteiligung von Beschäftigten mit einem hohen Anteil von Routinetätigkeiten ziehen:

  1. Es braucht keine groß angelegte Nationale Weiterbildungsstrategie, die letztlich hauptsächlich aus Absichtsbekundungen besteht. Die Botschaften solcher Kampagne erreichen nur diejenigen, die ohnehin schon „katholisch sind“ – sich also regelmäßig auf die eine oder andere Art und Weise fortbilden. Beschäftigte mit einem hohen Anteil von Routinetätigkeiten auf den unteren Entgeltgruppen erreicht man nicht.
  2. Die Musik spielt auf der betrieblichen Ebene. Das Unternehmen muss gemeinsam mit dem Betriebsrat eine klare Weiterbildungsstrategie definieren, den notwendigen Weiterbildungsbedarf im Rahmen der jährlichen Qualifizierungsgespräche erheben und hieraus Weiterbildungsmaßnahmen ableiten. Die Betriebsparteien müssen für ein positives Weiterbildungsklima sorgen.
  3. Angesichts der Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt darf berufliche Weiterbildung nicht „nebenher“ als Teil der Aus- und Weiterbildung oder der Personalentwicklung betrieben werden. Es braucht klare Verantwortlichkeiten für die berufliche Weiterbildung.
  4. Mit die wichtigste Rolle nehmen die direkten Vorgesetzten ein. Sie führen in der Regel die jährlich stattfindenden Qualifizierungsgespräche. Sie müssen den Weiterbildungsbedarf ihrer Mitarbeitenden identifizieren, die passende Fortbildungsmaßnahme definieren und im besten Falle die Weiterbildung gemeinsam mit der Mitarbeiterin bzw. dem Mitarbeiter vor- und nachbereiten. Sofern sich Beschäftigte die Weiterbildung nicht zutrauen oder eine Weiterbildung ablehnen, müssen Sie gut zureden oder Konsequenzen ziehen. Für diese Aufgaben müssen sie gesondert qualifiziert werden. Sie haben schließlich kein Berufspädagogikstudium absolviert, sondern sind der Regel beruflich aufgestiegen. Sie sind diejenigen, die maßgeblich für ein positives Weiterbildungsklima verantwortlich sind.
  5. Die Beschäftigten müssen sich von dem positiven Weiterbildungsklima anstecken lassen. Sie müssen eine grundsätzliche Lernbereitschaft entwickeln, denn ansonsten bleiben insbesondere die Beschäftigten mit einem hohen Anteil an Routinetätigkeiten auf der Strecke. Insbesondere diese Jobs sind nicht mehr so sicher, wie noch vor einigen Jahren geglaubt. Diese Erkenntnis scheint sich langsam durchzusetzen.
  6. Eine grundsätzliche Lernbereitschaft muss auch immer mit einem passenden Weiterbildungsangebot des Unternehmens gepaart werden. Es muss auf die Herausforderungen der Beschäftigten zugeschnitten sein, ansonsten entstehen Negativerfahrungen, die niemand will.
  7. Berufliche Weiterbildung bringt beiden Seiten etwas. Aus Sicht der Autoren reduzieren die Mitarbeitenden das Risiko einer technologiebedingten Arbeitslosigkeit, Betriebe hingegen können ihren Bedarf an Fachkräften mit adäquaten Kompetenzen sichern. Sofern auch ein betriebliches Interesse an einer Weiterbildung besteht, sollte sich der Arbeitgeber an den Kosten der Weiterbildung beteiligen oder sie ganz übernehmen bzw. für die Zeit der Weiterbildung freistellen. Kleinere Betriebe tun dies nicht so häufig wie Großunternehmen.
  8. Die Unternehmen müssen das Förderangebot des Qualifizierungschancengesetzes nutzen. Es ist geradezu auf Beschäftigte mit einem hohen Substituierungspotenzial gemünzt. Je nach Unternehmensgröße und Beschäftigtengruppe fördert die Bundesagentur für Arbeit die Lehrgangskosten und zahlt einen Zuschuss zum Arbeitsentgelt. Im Falle von Geringqualifizierten werden bis zu 100 % der Kosten gefördert.
  9. Es darf keine Ausreden geben, warum berufliche Weiterbildung gerade nicht möglich ist. Es gibt nicht den perfekten Zeitpunkt für Weiterbildung. Entweder die Auftragsbücher sind voll und es bleibt keine Zeit für Weiterbildung, oder aber der Umsatz geht zurück und es wird im Weiterbildungsbudget gespart. Das kann sich rächen: Entweder verschläft man den technologischen Wandel oder es fehlen im Aufschwung die qualifizierten Fachkräfte. Deshalb muss man dann das Geld für Weiterbildung in die Hand nehmen, wenn sich ein Bedarf abzeichnet. Für bestimmte Beschäftigtengruppen kann berufliche Weiterbildung auch während der Kurzarbeit gefördert werden.
  10. Gemeinsam ist man stärker. Was alleine nicht gelingt, funktioniert möglicherweise in Qualifizierungsverbünden, wie sie das Bildungswerk der baden-württembergischen Wirtschaft anbietet. Ebenso können Kooperationen mit den Berufsschulen in der Region eingegangen werden, die in der Regel über sehr gut ausgestattete Werkstätten (inkl. Lernfabriken 4.0) verfügen. Auf diese Weise können auf die Bedürfnisse des Unternehmens angepasste Weiterbildungsmaßnahmen angeboten werden.

Das Expertenwissen im Unternehmen nutzen

Die Autoren haben aus meiner Sicht eines sehr deutlich zum Ausdruck gebracht: Es braucht keine umfangreichen Lehrgänge zu Industrie 4.0, die Unternehmen haben es zu einem Großteil selbst in der Hand, die Weiterbildungsbeteiligung zu erhöhen. Unsere Erfahrungen zeigen zudem, dass die Expertinnen und Experten für betriebsspezifische Weiterbildungen zu Industrie 4.0-Anwendungsthemen oftmals im Unternehmen tätig sind. Sei es in der Entwicklung, in der Produktion oder eben in der Personalentwicklung und im Betriebsrat. Man muss dieses Potential nur heben und der betrieblichen Weiterbildung eine Struktur geben. Externe Bildungsanbieter sind für Zertifikatslehrgänge und formale Weiterbildungen wichtige und kompetente Partner der Unternehmen, doch in praktischen Anwendungsfällen sind sie aus unserer Sicht nicht immer die richtigen Ansprechpartner. Lieber bedient man sich bestehender Konzepte zur innerbetrieblichen Weiterbildung, die man dann auf die Belange des Unternehmens adaptiert. Ein solches Konzept sind zum Beispiel die sieben Weiterbildungsmodule, die von der AgenturQ gemeinsam mit dem KIT im Rahmen des Projekts „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ entwickelt wurden. Die AgenturQ hilft sehr gerne bei der Umsetzung.

Hausaufgabe für die AgenturQ

Zu ähnlichen Ergebnissen wie die IAB-Forscher ist auch Prof. Dr. Reinhard Pollak vom Wissenschaftszentrum Berlin mit seinem Projektteam gekommen. In einer Studie für die Hans-Böckler Stiftung haben sie aufgezeigt, dass nicht per se größere Unternehmen mehr berufliche Weiterbildung anbieten. Sondern solche mit einer Weiterbildungsförderung. Darunter fassen die Berliner Forscher das Vorhandensein von Betriebsvereinbarungen, eine langfristig angelegte Weiterbildungsstrategie, die Übernahme von Weiterbildungskosten sowie die normative Erwartungshaltung von Vorgesetzten. Eine effiziente Förderung von non-formaler Weiterbildung sollte daher an den betrieblichen Strukturen ansetzen. Dies nehmen wir als Hausaufgabe für die AgenturQ mit. Sehr gerne unterstützen wir die Unternehmen der M+E Industrie dabei, die betrieblichen Strukturen für (mehr) berufliche Weiterbildung zu schaffen. Ein erster Schritt ist aus unserer Sicht, überhaupt erst einmal zu erfassen, welche (in-)formellen Kompetenzen im Unternehmen vorhanden sind. Hierzu kann unser AiKomPass verwendet werden, der in den kommenden zwei Jahren im Projekt „AiKomPass-Digital“ um informell erworbene Digitalkompetenzen erweitert werden soll. In unserem nächsten Blogbeitrag werden wir das neue Projekt vorstellen.

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