Weiterbildung als Verhalten fördern


Es ist einfach schwierig.

Die Frage, wie wirksame Weiterbildung gestaltet werden muss, ist einfach schwierig zu beantworten.

Natürlich gibt es Beispiele guter Praxis. Es gibt alte und neue Leitideen für die Gestaltung von Weiterbildung. Und doch stellt man immer wieder fest: Ein anderswo erfolgreiches Format einfach zu kopieren funktioniert oft gar nicht. Warum ist das so? Und warum tun sich manche Betriebe scheinbar so leicht bei der Weiterbildung, während andere vor großen Herausforderungen stehen?

Vielleicht ist „42“ auch hier die Lösung. Schließlich ist das bekannterweise die Antwort auf die Frage nach dem Leben, dem Universum und dem ganzen Rest.

Na gut – Spaß beiseite.

Weiterbildung ist ein Verhalten

Weiterbildung ist kein abstraktes Konzept, sondern ein ganz konkretes Verhalten. Was soll das heißen?

Zunächst einmal muss das Unternehmen Weiterbildungsangebote machen. Führungskräfte müssen Mitarbeitenden die Zeit für Weiterbildung geben. Und die Beschäftigten selbst müssen die Angebote annehmen und aktiv lernen. Unabhängig davon, ob sie das im Seminar oder am Arbeitsplatz tun. Im Idealfall suchen sie auch selbstbestimmt und selbstorganisiert nach Lernchancen. Das alles ist „Tun“, ist Handeln. Verhalten.

Damit Mitarbeitende dieses Verhalten zeigen, muss also einiges zusammenkommen.

Und schon sind wir mittendrin in der Organisationspsychologie. Der bekannte Forscher Lutz von Rosenstiel hat hierzu nämlich ein Modell erarbeitet. Er sagt, das Verhalten in einer Organisation hängt von vier Elementen ab:

  1. Wollen.
  2. Können.
  3. Soziales Dürfen (und Sollen).
  4. Situative Ermöglichung.

Verhaltensmodell nach Rosenstiel

Aha.

Also, schauen wir uns das mal an. Eines nach dem anderen und immer mit Blick auf das Weiterbildungsverhalten.

Weiterbildung muss man wollen

Logisch, oder? Tatsächlich ist das sehr wichtig! Bedenken Sie bitte: Wer keine Lust auf Weiterbildung hat, der wird auch an keiner Weiterbildung teilnehmen. Oder aber: Ich gehe nur zum Seminar, „weil ich halt muss“. Dann nehme ich daraus wenig bis gar nichts mit. Aktiv  und mit (Lern-)Erfolg nimmt an einer Weiterbildung nur teil, wer wirklich Lust darauf hat. Oder sagen wir: Wer zumindest den Mehrwert für sich und die eigene Arbeit erkennt.

Weiterbildung muss man können

Wie bitte? in der Weiterbildung soll man doch erstmal was lernen! Was muss man dafür dann können? Obwohl es seltsam klingt, liegt hier vielleicht einer der Knackpunkte auf dem Weg zu erfolgreicher Weiterbildung. Mitarbeitende brauchen die Fähigkeit zu lernen. Das gilt doppelt, wenn jemand selbstorganisiert lernt. Das mag bei Akademikern noch recht unproblematisch sein. Auch der Techniker oder der Meister ist oft fit im Lernen. Was ist aber mit den Facharbeitern oder den Un- und Angelernten im Betrieb. Die letzte Lernerfahrung ist vielleicht schon ewig her. Auf jeden Fall waren viele einfach nur froh, als die Lernerei endlich ein Ende hatte. Und jetzt arbeitet man halt. Wie man aber effizient lernt, dafür haben die wenigsten Menschen (bewusste) Strategien. Und das gilt übrigens auch für Akademiker. Weiterbildung muss man also tatsächlich können.

(Das – nur nebenbei – gilt natürlich auch für das Weiterbildungspersonal. Veranstaltungen müssen didaktisch angemessen gestaltet sein, um das Lernen zu fördern und zu erleichtern.)

Weiterbildung muss man dürfen

Wenn man sich im Moment umschaut und umhört, könnte man denken die Ampeln stehen auf Grün für Weiterbildung jeder Art. Die Bundesregierung hat erst das Qualifizierungschancengesetz verabschiedet, dann die Nationale Weiterbildungsstrategie. Die IG Metall fordert schon lange, dass Weiterbildung verstärkt werden muss. Sie fordert sogar, das Recht auf Weiterbildung. Auch Südwestmetall betrachtet Weiterbildung als wichtige Einflussgröße auf die Innovationsfähigkeit der baden-württembergischen Wirtschaft. Soweit so gut. Dieses „soziale Dürfen“ bezieht sich nämlich auf Regeln und Normen, auf Werte und Einstellung, die in unserer Umgebung vorherrschen. Ganz vereinfacht gesagt also das, was momentan so für wichtig und richtig erachtet wird. Weiterbildung zum Beispiel.

Wie aber ist die Lage in den Betrieben? Oft heißt es auch dort, dass Personalentwicklung sehr wichtig ist und Weiterbildung gefördert wird. Oft zeigt dann der zweite Blick: Wer zur Weiterbildung geht, muss sich von den Kolleginnen und Kollegen einiges anhören. Man ist der Besserwisser. Man ist die, die andere als unwillig dastehen lässt. Oder man kommt mit irgendwelchen komischen neuen Ideen zurück und will alles über den Haufen werfen. Oder die Vorgesetzten fürchten Konkurrenz. Wenn sie nicht schon vorher die Teilnahme verweigert haben. Beliebte Argumente: „Das bringt dir doch nichts.“ – „Zwei Tage? Und wer soll solange deine Arbeit machen?“.

Merken Sie was? Wer sich so etwas gegenübersieht – auch wenn es nicht ausgesprochen wird – überlegt sich zweimal, ob sich die Weiterbildung jetzt wirklich lohnt.

Weiterbildung muss in der Situation möglich sein

Und schließlich ist da noch die Frage: Habe ich überhaupt die Möglichkeit zur Weiterbildung? Was im Unternehmen ist eine Hürde? Was fördert die Weiterbildungsteilnahme? Habe ich zum Beispiel Zugriff auf ein firmeneigenes Weiterbildungsangebot? Kann ich mir Weiterbildungen finanziell leisten beziehungsweise in welchem Umfang finanziert mein Betrieb Weiterbildungen? Ist mein Betrieb so ländlich gelegen, dass jede Reise zu einer Konferenz oder einem Seminar Luxus ist, weil die Reisekosten explodieren? Kann ich an einer Weiterbildung gar nicht teilnehmen, weil meine Arbeitslast so hoch ist oder weil ich mich um zwei kleine Kinder kümmern muss – vielleicht sogar als Alleinerziehende/r?

Was heißt das jetzt in kurz?

Das Modell von Rosenstiel macht uns einiges klar:

  • Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Weiterbildung liegen sowohl in der Person als auch in ihrer Umgebung (d. h. im Betrieb, den Vorgesetzten,…).
  • Erfolgreiche Qualifizierung erfordert weit mehr als nur gute Veranstaltungen mit guten Dozenten anzubieten.
  • Alle vier Bedingungen (Wollen, Können, Dürfen, Situative Ermöglichung) müssen für reibungslose Weiterbildung gegeben sein.
    • Der Wille eine Weiterbildung zu machen genügt nicht. Wenn die Person sie nicht machen darf, nicht dazu in der Lage ist (z. B. fehlende Voraussetzungen) oder zeitlich nicht dazu kommt, wird gar kein Effekt oder kein nachhaltiger Effekt erzielt werden.
    • Hingegen ist es genauso unwahrscheinlich, dass jemand wirklich etwas lernt, wenn er zwar auf Weiterbildungen darf, aber eigentlich gar nicht will.
    • Und was passiert wohl, wenn jemand befürchtet nach der Weiterbildung von Kolleginnen und Kollegen ausgegrenzt zu werden? Selbst wenn die Person motiviert ist und auch zur Weiterbildung darf und fähig dazu ist: wird sie sich wirklich dazu durchringen?
  • Als Betrieb müssen wir die notwendigen Rahmenbedingungen für erfolgreiche Weiterbildung schaffen

Anders ausgedrückt: Die Personalabteilung hat gemeinsam mit dem Betriebsrat die Aufgabe, Weiterbildungsmaßnahmen genauso wie Rahmenbedingungen aktiv zu gestalten.

Was können wir im Betrieb tun, um Weiterbildung ganzheitlich zu fördern?

  1. Arbeiten Sie mit der Geschäftsführung daran, dass Weiterbildung von der lästigen Nebensache zur positiven Entwicklungschance wird. Für Beschäftigte und Betrieb. Nur dann werden die Mitarbeitenden sich guten Gewissens die nötige Zeit dafür nehmen (können).
  2. Gehen Sie auf die Führungskräfte zu und erläutern Sie mit Ihnen die Bedeutung betrieblicher Weiterbildung.
  3. Bauen Sie zunächst demotivierende Rahmenbedingungen ab (Zeitdruck, Ablehnung durch Vorgesetzte und in der Kollegenschaft, Ängste,…) bevor Sie Mitarbeitende aktiv zur Weiterbildung motivieren.
  4. Schaffen Sie Strukturen, die das Lernen fördern. Nutzen Sie dafür zum Beispiel das Qualifizierungsgespräch gemäß TV-Quali und stellen Sie klare Leitlinien auf. Beides schafft Verbindlichkeit und fördert so aktive Weiterbildung.
  5. Schaffen Sie Räume und Gelegenheiten im Betrieb, die zum Lernen einladen. Denken Sie an Lerninseln, Lernmaterialien, Lernsysteme,…
  6. Gestalten Sie Arbeitsprozesse und Arbeitsplätze nicht nur unter wirtschaftlichen und technischen Gesichtspunkten. Überlegen Sie auch, wie ein lernförderlicher Arbeitsplatz aussehen sollte.
  7. Kommunizieren Sie Ihr Weiterbildungsangebot breit und transparent. Nur wer Bescheid weiß, kann aktiv werden.
  8. Gehen Sie individuell auf Beschäftigte ein. Wer bisher wenig gelernt hat, braucht zunächst noch Unterstützung dabei, das Lernen wieder zu lernen.
  9. Bieten Sie Ihren Beschäftigten eine aktive Begleitung im Lernprozess an – beispielsweise mit eigenen Lernberaterinnen und Beratern.
  10. Fördern Sie weiterbildungsinteressierte Mitarbeitende finanziell und/oder mit zeitlichen Arrangements. Es gibt unzählige Fördermöglichkeiten, die dafür in Frage kommen. Und denken Sie daran: Weiterbildung ist eine Investition!

Mehr Tipps gefällig…? Coming soon!

Noch viel mehr und noch konkretere Tipps und Handlungshilfen finden Sie bald auch online. Und zwar im Ideenportal Qualifizierung der AgenturQ. Themen sind dort unter anderem:

  • Wie können wir die individuelle Situation und individuelle Bedürfnisse (Wollen!) der Mitarbeitenden berücksichtigen?
  • Wie bauen wir bei den Beschäftigten die Selbstlernkompetenz (Können!) auf und aus?
  • Wie bringen wir unseren Führungskräften die Bedeutung von Weiterbildung näher und machen ihnen klar, dass Sie Beschäftigten dafür Zeit einräumen sollten (Dürfen!)?
  • Wie schaffen wir als Organisation Zeiten und Räume, in denen Mitarbeitende lernen können (Situative Ermöglichung!)?

Bleiben Sie neugierig – Sie wissen ja: Die Zukunft beginnt mit Qualifizieren.

 

Titelbild: OpenClipart-Vectors; Pixabay Lizenz.

Lernen vs. Arbeiten: Lernformen im Vergleich.


Lernen: Figur liest in Buch

Gerade vor ein paar Tagen bin ich auf einen – schon etwas älteren – Report des BIBB gestoßen. Darin: Eine interessante Grafik dazu, wie Unternehmen verschiedene (untypische) Lernformen einordnen. Eher als Arbeit oder eher als Lernen. Und das ist ja nun wirklich eine hoch spannende Frage. Wo verläuft denn die Grenze zwischen Arbeiten und Lernen? Gibt es diese Grenze überhaupt? Darf es sie geben?

Ein Unternehmer könnte schließlich sagen, Lernen muss immer auch Auswirkungen (Verbesserungen) auf die Arbeit haben. Ein Betriebsrat würde vielleicht einwenden, dass Weiterbildung eindeutig etwas anderes ist als Arbeit. Und das auch sein muss; zum Wohle der Beschäftigten.

Lernen beim Arbeiten

Gar kein einfaches Thema also. Schon gar nicht, wenn wir die wissenschaftliche Perspektive auch noch berücksichtigen. So gibt es zum Beispiel das 70-20-10-Modell. Dieses geht davon aus, dass 70% allen Lernens informell, außerhalb von Seminaren, stattfindet. Und zwar gerade im Arbeitsalltag: durch Erfahrung. Der Gedanke ist, dass wir Menschen am Meisten lernen, wenn wir selbst eine Herausforderung bewältigen müssen. Natürlich ist es hilfreich mit dem Chef oder Kollegen zu sprechen (20%) oder ein Seminar zu besuchen (10%). Aber allzu oft ist es schwierig, daraus gewonnene Erkenntnisse im Alltag umzusetzen. Aber ich bin mir sicher, Sie alle kennen es: Man stößt in der Arbeit auf ein Problem, das fast nicht zu bewältigen scheint. Am Ende schafft man es doch. Und oft genug nimmt man gerade daraus Vorgehensweisen und Strategien mit, die die eigene Arbeit dann noch lange prägen.

Muss Lernen also eigentlich Arbeiten sein? Und Arbeiten Lernen?

Werfen wir doch kurz einen Blick auf die erwähnte Grafik  (BIBB Report 7/09):

Was ist Lernen? Was ist Arbeit?

Wie sind diese Werte zu deuten?

Lernen auf eigene Faust

Es fällt zunächst ins Auge, dass 82% der Betriebe selbstgesteuertes Lernen eben auch als Lernen, nicht als Arbeit sehen. Nun handelt es sich hierbei um eine Lernform, die nur selten von Seiten des Unternehmens offiziell unterstützt wird. „Wie soll das auch gehen?“, kann man sich fragen. Oder auch: „Wie kann das nicht als Arbeit zählen?“, wo es doch im Arbeitsprozess stattfindet. Und oft genug sicher auch, um ein konkretes Problem zu lösen.

Nun scheint die Antwort auf die erste Frage eigentlich ganz einfach: Es gilt Mitarbeitende aktiv dazu zu ermuntern, sich nötiges Wissen auch auf eigene Faust anzueignen. Darüber hinaus muss über die Führungskräfte eine entsprechende Kultur aufgebaut werden. Eine Kultur, die toleriert, dass Mitarbeitende sich während der Arbeitszeit auch mal mit innovativen Themen beschäftigen oder sich in etwas einarbeiten, was vielleicht erst in Zukunft Mehrwert schafft.

Die zweite Frage ist nur subjektiv zu beantworten. Es ist Teil der Arbeit, sich auf dem Laufenden zu halten. Aber dieser Teil ist immer auch etwas, was mich als Mitarbeitenden profitieren lässt. Ich lerne Neues dazu. Dadurch steigere ich meine Kenntnisse, baue vielleicht sogar meine Kompetenzen aus. Ich lerne. Und dieser Effekt überwiegt in meinen Augen. Schließlich habe ich so auch die Möglichkeit, Dingen auf den Grund zu gehen, für die ich mich persönlich interessiere oder die mich zumindest im Arbeitsalltag beschäftigen.

Kongress: Arbeits- oder Lernort?

Bei den Informationsveranstaltungen, also Kongressen, Fachvorträgen usw., fällt die Einschätzung der Betriebe schon weniger eindeutig aus. Im Grunde ist es ja schon der Fall, dass ich aus einem gut gemachten Kongress wertvolle neue Ideen und Impulse mitnehme. Die Nutzung dieser Ergebnisse ist aber immer mit größerem Aufwand verbunden. Eins zu eins umsetzen kann ich normalerweise nichts. Das spräche eher für Arbeit. Ich schließe mich aber dennoch den 62% an, die meinen es ist Lernen. Denn man hat doch immer wieder einen AHA-Effekt dabei. Neue Gedanken entstehen. Und wenn das nicht Lernen ist: Was dann?

Echte Mischformen: Arbeiten und Lernen gleichzeitig

Interessanterweise halten sich die Einschätzungen der Betriebe bei Job Rotation ebenso wie bei den Qualitäts-/Lernzirkeln die Waage. Mich überrascht das wenig. Es sind wirkliche Mischformen, in denen Lernen und Arbeit nur schwierig zu trennen sind. Erinnern Sie sich an das 70:20:10-Modell? Wie viel Neues lernt man jedes Mal, wenn man sich einer neuen Arbeitsaufgabe stellt. Ein neues Team kennenlernt. Neue Arbeitsweisen ausprobiert. Oft sind Dinge dabei, die man nie mehr vergisst. Und doch ist es eigentlich „nur“ Arbeit.

Oder auch ein Qualitätszirkel. Natürlich trifft man sich dort mit KollegInnen, um spezielle arbeitsbezogene Probleme zu besprechen und zu lösen. Dabei komme ich aber in Kontakt mit neuen Methoden. Ich kann meine Fähigkeiten im Umgang mit anderen ausbauen und als kollegialer Berater wirken. Durch die Einblicke in das, was meine Kolleginnen und Kollegen beschäftigt kann ich ein neues Vorgehen für meine eigene Arbeit ableiten. Und das ließe sich beliebig fortsetzen. Kurzum, ein Qualitätszirkel produziert als Nebeneffekt eine ganze Menge (informeller) Lernmöglichkeiten.

Unterweisung ohne Lerneffekt?

Unterweisungen und Einarbeitung ordnen beeindruckend viele Betriebe dem Bereich „Arbeiten“ zu. Aber lernen Mitarbeitende gerade in diesen Formaten nicht auch besonders viel? Die neue Mitarbeiterin erfährt wie die Abläufe und Regeln im Betrieb sind, wie sie bei Problemen vorzugehen hat und an wen sie sich wann wenden kann/muss. Wurde eine neue Maschine angeschafft lernt der CNC-Fräser, wie sie zu bedienen ist. Vielleicht erhält er sogar Informationen dazu, wie er Störungen selbst beheben oder einfache Wartungsarbeiten vornehmen kann. In jedem Fall erfährt man viel Neues. Weshalb also ein so einseitiges Ergebnis?

Ehrlicherweise würde auch ich beides eher nicht unter „Lernen“ verbuchen. Obwohl – und das weiß ich aus eigener Erfahrung – man z.B. in der Einarbeitungszeit unheimlich viel lernt. Lassen Sie mich einen Erklärungsversuch wagen. Einerseits handelt es sich bei Einarbeitung und Unterweisungen oft um eine „Druckbetankung“. Ich bekomme in kurzer Zeit ganz viel Information. Andererseits lerne ich im Anschluss auch viel durch Trial-and-Error. Ich probiere etwas aus, bekomme Feedback, mache es besser. Lerneffekt. Aber eigentlich wollte ich nur meine Arbeit richtig machen. Das heißt erstens, dass es informelles Lernen in Reinform ist. Es wird oft gar nicht als Lernen wahrgenommen. Und zweitens, sind es schlichtweg auch Informationen, die ich zur korrekten Ausführung meiner Arbeit benötige. Ich muss also lernen, weil es anders gar nicht funktionieren würde. Womöglich rührt eben daher die Wahrnehmung als „Arbeit“, weniger als „Lernen“.

Fazit

Was lernen (!) wir also aus der Lektüre dieser simplen Grafik? Eigentlich gleich mehrere Dinge:

  1. Die Wahrnehmung, was denn nun Lernen und was Arbeiten ist, ist durchaus auch eine subjektive Einschätzung.
  2. Lernen und Arbeiten sind dabei keine streng trennbaren Themen. Der Übergang ist häufig fließend.
  3. Große und wichtige Teile des Lernens erfolgen nicht, wenn ich mich an einen Tisch setze und sage „Jetzt wird gelernt!“. Sie erfolgen dann, wenn ich scheinbar mit etwas ganz anderem beschäftigt bin.
  4. Wir lernen eigentlich immer und überall.

Insofern kann die eingangs gestellte Frage beantwortet werden: Lernen ist Arbeiten und Arbeiten Lernen. Und verstehen Sie das nicht falsch. Es geht hier nicht um die Frage, ob Lernzeit Arbeitszeit sein sollte. Die Botschaft ist viel mehr: Lernen ist immer Teil der Arbeit. Es muss Teil der Arbeit sein – heute noch viel mehr als vor 10 Jahren. Wer nur tut, was er muss und nicht lernt, wird über kurz oder lang im Wettbewerb nicht mehr bestehen können.

Beide Betriebsparteien in der Verantwortung

Dies anzuerkennen liegt in der Verantwortung beider Betriebsparteien. Das Unternehmen muss, z.B. über das Personalwesen, Möglichkeiten schaffen, um Lernen im Arbeitsalltag sinnvoll einzugliedern. Die Führungskräfte sollten das Lernen aktiv unterstützen. Es darf nicht passieren, dass derjenige der (weiter) lernt bestraft oder benachteiligt wird. Der Betriebsrat, auf der anderen Seite, kann bei der Schaffung dieser Möglichkeiten unterstützen. Er kann dabei mitwirken Eigenverantwortung bei den Beschäftigten aufzubauen und auf die Einrichtung von Lernzeiten o.ä. hinwirken. Er muss aber auch anerkennen, dass Weiterbildung nicht immer als Seminar stattfinden muss. Ja das es bei der heutigen Geschwindigkeit des Informationsaufbaus und der Veränderungsrate gar nicht mehr nur punktuell stattfinden kann. Lernen muss im Alltag Einzug finden.

Übrigens:

Ein bisschen Eigenwerbung muss ja auch sein. Wenn Sie Interesse haben, informelles Lernen in Ihrem Betrieb stärker zu fördern, sprechen Sie uns an. Wir unterstützen Sie gerne. Welche (informellen) Kompetenzen ihre Mitarbeitenden schon haben können Sie ganz einfach mit dem AiKomPass feststellen.

Demnächst bringen wir dann auch noch Licht in die Frage, was es eigentlich mit diesem ganzen formal und informell und non-formal auf sich hat.

Bis dahin: Viel Spaß beim Stöbern in unserem Blog.