Weiterbildung als Verhalten fördern


Es ist einfach schwierig.

Die Frage, wie wirksame Weiterbildung gestaltet werden muss, ist einfach schwierig zu beantworten.

Natürlich gibt es Beispiele guter Praxis. Es gibt alte und neue Leitideen für die Gestaltung von Weiterbildung. Und doch stellt man immer wieder fest: Ein anderswo erfolgreiches Format einfach zu kopieren funktioniert oft gar nicht. Warum ist das so? Und warum tun sich manche Betriebe scheinbar so leicht bei der Weiterbildung, während andere vor großen Herausforderungen stehen?

Vielleicht ist „42“ auch hier die Lösung. Schließlich ist das bekannterweise die Antwort auf die Frage nach dem Leben, dem Universum und dem ganzen Rest.

Na gut – Spaß beiseite.

Weiterbildung ist ein Verhalten

Weiterbildung ist kein abstraktes Konzept, sondern ein ganz konkretes Verhalten. Was soll das heißen?

Zunächst einmal muss das Unternehmen Weiterbildungsangebote machen. Führungskräfte müssen Mitarbeitenden die Zeit für Weiterbildung geben. Und die Beschäftigten selbst müssen die Angebote annehmen und aktiv lernen. Unabhängig davon, ob sie das im Seminar oder am Arbeitsplatz tun. Im Idealfall suchen sie auch selbstbestimmt und selbstorganisiert nach Lernchancen. Das alles ist „Tun“, ist Handeln. Verhalten.

Damit Mitarbeitende dieses Verhalten zeigen, muss also einiges zusammenkommen.

Und schon sind wir mittendrin in der Organisationspsychologie. Der bekannte Forscher Lutz von Rosenstiel hat hierzu nämlich ein Modell erarbeitet. Er sagt, das Verhalten in einer Organisation hängt von vier Elementen ab:

  1. Wollen.
  2. Können.
  3. Soziales Dürfen (und Sollen).
  4. Situative Ermöglichung.

Verhaltensmodell nach Rosenstiel

Aha.

Also, schauen wir uns das mal an. Eines nach dem anderen und immer mit Blick auf das Weiterbildungsverhalten.

Weiterbildung muss man wollen

Logisch, oder? Tatsächlich ist das sehr wichtig! Bedenken Sie bitte: Wer keine Lust auf Weiterbildung hat, der wird auch an keiner Weiterbildung teilnehmen. Oder aber: Ich gehe nur zum Seminar, „weil ich halt muss“. Dann nehme ich daraus wenig bis gar nichts mit. Aktiv  und mit (Lern-)Erfolg nimmt an einer Weiterbildung nur teil, wer wirklich Lust darauf hat. Oder sagen wir: Wer zumindest den Mehrwert für sich und die eigene Arbeit erkennt.

Weiterbildung muss man können

Wie bitte? in der Weiterbildung soll man doch erstmal was lernen! Was muss man dafür dann können? Obwohl es seltsam klingt, liegt hier vielleicht einer der Knackpunkte auf dem Weg zu erfolgreicher Weiterbildung. Mitarbeitende brauchen die Fähigkeit zu lernen. Das gilt doppelt, wenn jemand selbstorganisiert lernt. Das mag bei Akademikern noch recht unproblematisch sein. Auch der Techniker oder der Meister ist oft fit im Lernen. Was ist aber mit den Facharbeitern oder den Un- und Angelernten im Betrieb. Die letzte Lernerfahrung ist vielleicht schon ewig her. Auf jeden Fall waren viele einfach nur froh, als die Lernerei endlich ein Ende hatte. Und jetzt arbeitet man halt. Wie man aber effizient lernt, dafür haben die wenigsten Menschen (bewusste) Strategien. Und das gilt übrigens auch für Akademiker. Weiterbildung muss man also tatsächlich können.

(Das – nur nebenbei – gilt natürlich auch für das Weiterbildungspersonal. Veranstaltungen müssen didaktisch angemessen gestaltet sein, um das Lernen zu fördern und zu erleichtern.)

Weiterbildung muss man dürfen

Wenn man sich im Moment umschaut und umhört, könnte man denken die Ampeln stehen auf Grün für Weiterbildung jeder Art. Die Bundesregierung hat erst das Qualifizierungschancengesetz verabschiedet, dann die Nationale Weiterbildungsstrategie. Die IG Metall fordert schon lange, dass Weiterbildung verstärkt werden muss. Sie fordert sogar, das Recht auf Weiterbildung. Auch Südwestmetall betrachtet Weiterbildung als wichtige Einflussgröße auf die Innovationsfähigkeit der baden-württembergischen Wirtschaft. Soweit so gut. Dieses „soziale Dürfen“ bezieht sich nämlich auf Regeln und Normen, auf Werte und Einstellung, die in unserer Umgebung vorherrschen. Ganz vereinfacht gesagt also das, was momentan so für wichtig und richtig erachtet wird. Weiterbildung zum Beispiel.

Wie aber ist die Lage in den Betrieben? Oft heißt es auch dort, dass Personalentwicklung sehr wichtig ist und Weiterbildung gefördert wird. Oft zeigt dann der zweite Blick: Wer zur Weiterbildung geht, muss sich von den Kolleginnen und Kollegen einiges anhören. Man ist der Besserwisser. Man ist die, die andere als unwillig dastehen lässt. Oder man kommt mit irgendwelchen komischen neuen Ideen zurück und will alles über den Haufen werfen. Oder die Vorgesetzten fürchten Konkurrenz. Wenn sie nicht schon vorher die Teilnahme verweigert haben. Beliebte Argumente: „Das bringt dir doch nichts.“ – „Zwei Tage? Und wer soll solange deine Arbeit machen?“.

Merken Sie was? Wer sich so etwas gegenübersieht – auch wenn es nicht ausgesprochen wird – überlegt sich zweimal, ob sich die Weiterbildung jetzt wirklich lohnt.

Weiterbildung muss in der Situation möglich sein

Und schließlich ist da noch die Frage: Habe ich überhaupt die Möglichkeit zur Weiterbildung? Was im Unternehmen ist eine Hürde? Was fördert die Weiterbildungsteilnahme? Habe ich zum Beispiel Zugriff auf ein firmeneigenes Weiterbildungsangebot? Kann ich mir Weiterbildungen finanziell leisten beziehungsweise in welchem Umfang finanziert mein Betrieb Weiterbildungen? Ist mein Betrieb so ländlich gelegen, dass jede Reise zu einer Konferenz oder einem Seminar Luxus ist, weil die Reisekosten explodieren? Kann ich an einer Weiterbildung gar nicht teilnehmen, weil meine Arbeitslast so hoch ist oder weil ich mich um zwei kleine Kinder kümmern muss – vielleicht sogar als Alleinerziehende/r?

Was heißt das jetzt in kurz?

Das Modell von Rosenstiel macht uns einiges klar:

  • Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Weiterbildung liegen sowohl in der Person als auch in ihrer Umgebung (d. h. im Betrieb, den Vorgesetzten,…).
  • Erfolgreiche Qualifizierung erfordert weit mehr als nur gute Veranstaltungen mit guten Dozenten anzubieten.
  • Alle vier Bedingungen (Wollen, Können, Dürfen, Situative Ermöglichung) müssen für reibungslose Weiterbildung gegeben sein.
    • Der Wille eine Weiterbildung zu machen genügt nicht. Wenn die Person sie nicht machen darf, nicht dazu in der Lage ist (z. B. fehlende Voraussetzungen) oder zeitlich nicht dazu kommt, wird gar kein Effekt oder kein nachhaltiger Effekt erzielt werden.
    • Hingegen ist es genauso unwahrscheinlich, dass jemand wirklich etwas lernt, wenn er zwar auf Weiterbildungen darf, aber eigentlich gar nicht will.
    • Und was passiert wohl, wenn jemand befürchtet nach der Weiterbildung von Kolleginnen und Kollegen ausgegrenzt zu werden? Selbst wenn die Person motiviert ist und auch zur Weiterbildung darf und fähig dazu ist: wird sie sich wirklich dazu durchringen?
  • Als Betrieb müssen wir die notwendigen Rahmenbedingungen für erfolgreiche Weiterbildung schaffen

Anders ausgedrückt: Die Personalabteilung hat gemeinsam mit dem Betriebsrat die Aufgabe, Weiterbildungsmaßnahmen genauso wie Rahmenbedingungen aktiv zu gestalten.

Was können wir im Betrieb tun, um Weiterbildung ganzheitlich zu fördern?

  1. Arbeiten Sie mit der Geschäftsführung daran, dass Weiterbildung von der lästigen Nebensache zur positiven Entwicklungschance wird. Für Beschäftigte und Betrieb. Nur dann werden die Mitarbeitenden sich guten Gewissens die nötige Zeit dafür nehmen (können).
  2. Gehen Sie auf die Führungskräfte zu und erläutern Sie mit Ihnen die Bedeutung betrieblicher Weiterbildung.
  3. Bauen Sie zunächst demotivierende Rahmenbedingungen ab (Zeitdruck, Ablehnung durch Vorgesetzte und in der Kollegenschaft, Ängste,…) bevor Sie Mitarbeitende aktiv zur Weiterbildung motivieren.
  4. Schaffen Sie Strukturen, die das Lernen fördern. Nutzen Sie dafür zum Beispiel das Qualifizierungsgespräch gemäß TV-Quali und stellen Sie klare Leitlinien auf. Beides schafft Verbindlichkeit und fördert so aktive Weiterbildung.
  5. Schaffen Sie Räume und Gelegenheiten im Betrieb, die zum Lernen einladen. Denken Sie an Lerninseln, Lernmaterialien, Lernsysteme,…
  6. Gestalten Sie Arbeitsprozesse und Arbeitsplätze nicht nur unter wirtschaftlichen und technischen Gesichtspunkten. Überlegen Sie auch, wie ein lernförderlicher Arbeitsplatz aussehen sollte.
  7. Kommunizieren Sie Ihr Weiterbildungsangebot breit und transparent. Nur wer Bescheid weiß, kann aktiv werden.
  8. Gehen Sie individuell auf Beschäftigte ein. Wer bisher wenig gelernt hat, braucht zunächst noch Unterstützung dabei, das Lernen wieder zu lernen.
  9. Bieten Sie Ihren Beschäftigten eine aktive Begleitung im Lernprozess an – beispielsweise mit eigenen Lernberaterinnen und Beratern.
  10. Fördern Sie weiterbildungsinteressierte Mitarbeitende finanziell und/oder mit zeitlichen Arrangements. Es gibt unzählige Fördermöglichkeiten, die dafür in Frage kommen. Und denken Sie daran: Weiterbildung ist eine Investition!

Mehr Tipps gefällig…? Coming soon!

Noch viel mehr und noch konkretere Tipps und Handlungshilfen finden Sie bald auch online. Und zwar im Ideenportal Qualifizierung der AgenturQ. Themen sind dort unter anderem:

  • Wie können wir die individuelle Situation und individuelle Bedürfnisse (Wollen!) der Mitarbeitenden berücksichtigen?
  • Wie bauen wir bei den Beschäftigten die Selbstlernkompetenz (Können!) auf und aus?
  • Wie bringen wir unseren Führungskräften die Bedeutung von Weiterbildung näher und machen ihnen klar, dass Sie Beschäftigten dafür Zeit einräumen sollten (Dürfen!)?
  • Wie schaffen wir als Organisation Zeiten und Räume, in denen Mitarbeitende lernen können (Situative Ermöglichung!)?

Bleiben Sie neugierig – Sie wissen ja: Die Zukunft beginnt mit Qualifizieren.

 

Titelbild: OpenClipart-Vectors; Pixabay Lizenz.

Themenreihe „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ – Abschluss AgenturQ


Ging das nicht schnell? Unsere letzten Blogeinträge sind doch gefühlt noch gar nicht so lange her.  Und dennoch sind wir schon beim vierten und letzten Teil unserer Themenreihe angelangt.
Ein Augenblick und schon ist es vorbei  – so ähnlich ging es auch uns und unseren Partnerbetrieben im Projekt „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“.
Dabei ist in den vergangenen zweieinhalb Jahren so einiges passiert. Wir haben, unter anderem, Arbeitsplätze besichtigt, Interviews und Workshops durchgeführt, einen Leitfaden erstellt und zuletzt eine Fachtagung veranstaltet – die selbst gesteckten Ziele sind erfüllt. Und dennoch haben wir in den letzten Wochen besonders häufig den folgenden Satz von unseren Projektbetrieben gehört:
„Im Grunde können wir jetzt erst richtig loslegen.“

Denn, trotz allem, brauchen Veränderungen immer Zeit. Auch wenn sie sich unter anderem auf die schnelllebige Digitalisierung beziehen. Hierbei wird hoffentlich deutlich, dass wir gerade deshalb jetzt anpacken müssen. Auch wenn wir noch nicht so richtig wissen, wo die Reise hin geht. Denn die Zeit verfliegt manchmal eben schneller, als uns lieb ist. Und wie heißt es so schön? Die Vergangenheit kann man nicht mehr wieder holen. Das klingt im ersten Moment vielleicht ein wenig dramatisch, aber gilt eben auch für verpasste Chancen in Bezug auf eine betrieblich aktive Gestaltung der Zukunft.

Und um bei dem bildhaften und jahreszeitlich passenden Vergleich zu bleiben: natürlich ist es seltsam, sich aus dem Haus zu begeben und nicht zu wissen wo man hinreisen wird. Werde ich den Zug nehmen, zu Fuß gehen, ein Flugzeug oder doch eher ein Auto nutzen? Und wo geht es überhaupt hin? Ist es dort warm oder kalt, nass oder trocken? Dennoch kann ich mich auch auf eine solche Reise vorbereiten und ist letztendlich das, was wir mit unserem Projekt erreichen wollten. Einen gefüllten Koffer können Sie nämlich mitnehmen.

Das Weiterbildungskonzept 4.0, welches Sie dem bereits veröffentlichten Leitfaden entnehmen können, besteht aus verschiedenen Modulen und Einheiten. Diese können Sie nach Belieben auf Ihre betrieblichen Belange, Ressourcen und Interessen anpassen. Die Module sind zudem so gestaltet, dass Sie nicht per se auf externe Hilfe angewiesen sind. Unser Anspruch war es, Ihnen einen bunten Blumenstrauß an Möglichkeiten an die Hand zu geben, den Sie so nutzen können, wie es in Ihren jeweiligen betrieblichen Rahmen und Kontext hineinpasst. Nichtsdestotrotz finden Sie in den Unterlagen Umsetzungsbeispiele und Ablaufpläne, die Ihnen bei der Übertragung auf die betriebliche Anwendung behilflich sein können.

Meine Botschaft an Sie, liebe Leserin, lieber Leser, ist ganz klar: packen Sie die Veränderung an und lassen Sie sich nicht einfach nur treiben. Packen Sie Ihren Koffer und laufen Sie los.
Wie Sie das Ganze im Detail angehen, ist Ihnen überlassen – wenn wir Sie jedoch dabei unterstützen können, tun wir das gerne.

Die Hauptsache ist, Sie machen sich auf den Weg.

Themenreihe „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ – Beitrag der Wissenschaft


Der dritte Teil unserer Themenreihe ist ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Martin Fischer, der die wissenschaftliche Begleitung des Projekts leitete.

Gibt es passende Weiterbildung für Industrie 4.0?

Hinter dem Begriff „Industrie 4.0“ verbirgt sich ein breites Spektrum an Technologien und ökonomischen Zielsetzungen. Gemeinsamer Kern ist die Orientierung der betrieblichen Produktion am aktuellen Markt (reibungslose Absetzbarkeit von Produkten, auch bei wechselnden Markterfordernissen) und die verzögerungsfreie bzw. verzögerungsarme Produktion für diesen Zweck, variabel zwischen Losgröße 1 und Massenproduktion. Dementsprechend streben die Betriebe die durchgängige Vernetzung von Hard- und Software, von Produktions- und Informationsprozessen an, auch und gerade über das Internet.
Was bedeutet das für die Weiterbildungserfordernisse der Beschäftigten? Das hat das durch das Land Baden-Württemberg geförderte Forschungs- und Entwicklungsprojekt „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ versucht herauszufinden. Dafür wurden Untersuchungen in acht Betrieben der baden-württembergischen Metall- und Elektroindustrie durchgeführt. Zielgruppen waren An- und Ungelernte, ältere Arbeitnehmer und Facharbeiter.

Weiterbildung – passend für gestern, heute oder morgen?

Aus- und Weiterbildung ist aus betrieblicher Sicht immer eine Investition in die Zukunft. Betriebe investieren in die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter, um für den zukünftigen Wettbewerb gerüstet zu sein – den von gestern haben sie ja bereits mehr oder minder gut überstanden. Trotzdem ist, gerade in der Weiterbildung, diese zukunftsorientierte Sichtweise nicht gang und gäbe. Man führt eine neue Technologie ein und betreibt dann ggf. Anpassungsqualifizierung, organisiert also im Nachhinein Weiterbildung für die Mitarbeiter. Weiterbildung ist mit Kosten verbunden, und viele Betriebe sind erst dann bereit, solche Kosten zu investieren, wenn sie ganz sicher wissen, dass die Investition notwendig ist.
Dieses traditionelle Vorgehen, so verständlich es auch sein mag, führt aber bei Industrie 4.0 am Kern der Sache vorbei. Es geht ja gerade nicht um die Einführung einer bestimmten Maschine oder Anlage, für deren Bedienung dann zu schulen wäre. Es geht vielmehr um die Vernetzung von Produktions- und Arbeitsprozessen, Informationen und Mitarbeiterkompetenzen. Ein aus dem Käfig entlassener Roboter gibt nicht vor, wer mit ihm wie zusammenarbeitet. Ob der kooperative Roboter vor Ort vom Produktionspersonal mittels eines mobilen Endgeräts oder von der betrieblichen Arbeitsvorbereitung am PC (qua Intranet) oder betriebsgreifend von der Konzernzentrale über das Internet gesteuert wird, steht gar nicht von Vornherein fest. Die Entscheidung über solche Optionen hängt von der Verfügbarkeit der technischen Komponenten, aber auch von den Kompetenzen der Mitarbeiter ab. Können denn die Mitarbeiter vor Ort überhaupt einen Roboter steuern? Wenn man das möchte, müsste man parallel mit der Entscheidung für solch eine Option vorausschauend planen, also „prospektiv“ für Weiterbildung sorgen.

Weiterbildung – passend zur Technikentwicklung oder passend zur betrieblichen Entwicklung?

Wenn es gar nicht umstandslos möglich ist, Weiterbildung zu planen, die zu „der“ Technikentwicklung von Industrie 4.0 passt – was ist dann der Zielpunkt?
In unserem Projekt fiel auf, dass die Betriebe das Thema Industrie 4.0 sehr vorsichtig angingen. Einige Betriebe nehmen sicherlich in der Metall- und Elektroindustrie eine gewisse Vorreiterposition ein, was aber keineswegs eine flächendeckende Einführung von Industrie 4.0-Technologien bedeutet. Weitere Betriebe beginnen eine strukturkonservative Erprobung von Industrie 4.0-Technologien, was vor allem bedeutet, dass sie die informationstechnische Abbildung der Daten- und Materialflüsse in ihrer teilautomatisierten Produktion vervollständigen. Andere stehen ganz am Anfang der Erprobung. Ihr Engagement im Projekt ist vom Versuch getragen, „am Ball zu bleiben“. Hier stehen beispielsweise Themen wie Fernwartung oder Ferndiagnose oder die Nutzung mobiler Endgeräte als technologische Anwendungen auf der Agenda.
Die Ergebnisse der Analysen wurden in inner- und überbetrieblichen Workshops präsentiert und im Hinblick auf Weiterbildungsmaßnahmen diskutiert. Im Ergebnis wurde gerade dieser inner- und außerbetriebliche Dialog von den beteiligten Firmen als besonders wichtig eingeschätzt, weil er sonst kaum stattfindet: Aus- und Weiterbildung, Personalentwicklung, technische Planer und Betriebsräte setzen sich an einen Tisch und beraten die betriebliche Entwicklung in Sachen Industrie 4.0!

Weiterbildung – passend zu den Beschäftigten, die bereits im Betrieb sind, oder zu denen, die noch nicht da sind?

Vielleicht weniger aufgrund einer bestimmten Philosophie als vielmehr aufgrund des existierenden Arbeitskräftemangels sind sich die Betriebe bewusst, dass sie im Wesentlichen mit den Arbeitskräften auskommen müssen, die sie nun einmal zur Verfügung haben. Dazu gehören auch die un- und angelernten sowie älteren Arbeitnehmer. Dies bedeutet, dass die vorhandenen oder einzuführenden technischen Systeme auch von diesen Zielgruppen bedienbar und die entsprechenden Arbeitsanforderungen zu bewältigen sein sollten. In der einschlägigen Diskussion wird meist von Fachkräftemangel gesprochen und damit die Suche nach hochqualifizierten Arbeitskräften assoziiert. Potenzial liegt jedoch auch in den Beschäftigten ohne formalen Berufsabschluss. Diese Personen arbeiten zum Teil jahre- oder gar jahrzehntelang in derselben Firma und sind genauso wenig problemlos zu ersetzen wie hoch qualifizierte Fachkräfte. Diese Gruppen sollen zwar auch an Industrie 4.0-Technologien herangeführt werden, aber nicht um den Preis riskanter technischer und arbeitsorganisatorischer Veränderungen, die dann möglicherweise darin münden, dass Beschäftigte die technischen Innovationen zum Teil überhaupt nicht beherrschen.

Ergebnisse des Projekts „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ passend machen und nutzen!

Als Folge dieser Untersuchungen und Diskussionen wurde ein Weiterbildungskonzept mit insgesamt sieben Weiterbildungsmodulen entwickelt:

  • Ausbildung zur Lernprozessbegleitung 4.0
  • Arbeitsprozesswissen 4.0
  • Arbeiten mit virtuellen Räumen
  • Arbeiten mit Robotern
  • Fernwartung/Fernsteuerung
  • Technische Assistenzsysteme
  • Nutzung mobiler Endgeräte

Die Module beinhalten, wie Industrie 4.0-Basistechnologien genutzt, aber auch, wie Wissen und Erfahrung im Betrieb weitergetragen werden können. Über einen Leitfaden können Interessierte erfahren, wie das entwickelte Weiterbildungskonzept für ihre Bedürfnisse vor Ort passend gemacht und genutzt werden kann.

Themenreihe „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ – Interview BR


Mit unserem letzten Beitrag sind wir zum Abschluss des Projekts „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ in unsere Themenreihe eingestiegen. Für den zweiten Teil dieser Reihe baten wir Frau Zvjezdana Tomsic zum Interview.  Sie arbeitet als Industrie- bzw. Serviceelektronikerin im Testzentrum Wafer der Robert Bosch GmbH in Reutlingen und ist zudem als nicht-freigestellte Betriebsrätin aktiv.

AgenturQ: „Liebe Frau Tomsic, ich starte gleich mit unserer ersten Frage: Was bedeutet für Sie prospektive Weiterbildung? Wodurch zeichnet sich diese für Sie aus?“
Tomsic: „Für mich heißt es, vorausschauend Wissen zu vermitteln, dass nicht zwingend für den heutigen Arbeitsplatz benötigt wird. Wissen, das jedoch für die Herausforderungen der Zukunft von großer Bedeutung ist. Ich sehe es so: In der Zukunft werden wir ernten was wir heute säen.“

AgenturQ: „Was würden Sie sagen hat das Projekt in Ihrem Unternehmen bewegt?“
Tomsic: „Endlich hat man sich mit der Weiterbildung der sogenannten Un- und Angelernten auseinandergesetzt. Wir als Betriebsrat hatten nochmals die Gelegenheit zu unterstreichen, dass die Fabriken der Zukunft für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von heute von großer Bedeutung sind und zwar für Alle.  Beschäftigte müssen gleichberechtigt an der Weiterbildung teilnehmen können, um Kompetenzen für die Zukunft auszubauen.“

AgenturQ: „Hat sich das generelle Verständnis von Weiterbildung während des Projektzeitraums verändert?“
Tomsic: „Qualifizierung hat einen höheren Stellenwert bekommen. Alle sind sich einig, dass Weiterbildung wichtiger ist denn je.“

AgenturQ: „Im Projekt wurden insgesamt sieben Weiterbildungsmodule konzipiert und  erprobt. Finden Sie, dass die richtigen Themen ausgewählt wurden? Oder wünschen Sie sich im Nachhinein andere Themen? Sind andere Themen mit der Zeit wichtiger geworden?“
Tomsic: „Da all die Themen neu und innovativ sind, ist jedes einzelne richtig und wichtig.
Es bot die Chance, mit der Firmenseite erst einmal ein gemeinsames Verständnis zum Thema zu entwickeln. Da es sich auch für uns um Neues handelt, musste erst geklärt werden, ob man über das gleiche spricht. Ich könnte mir vorstellen das Ganze um ein Modul für Führungskräfte zu erweitern. Lernen ist eine sehr individuelle Sache, die mit Vorurteilen und Ängsten verbunden ist. Da gilt es, unsere Führungskräfte zu sensibilisieren. Dieses Modul müsste sich mit Motivationsförderung befassen und der Frage wie Lernbereitschaft und Lernfitness funktioniert. Dazu gibt es zum Beispiel wertvolle Erkenntnisse aus der Hirnforschung. Mit Grundwissen ausgestattet kann eine Führungskraft das eigene Verhalten überdenken, die Belegschaft besser verstehen, eventuelle Lernblockaden abbauen und so Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser nutzen und fördern.“

AgenturQ: „Welche Weiterbildungsmodule sind für Sie bei Bosch in Reutlingen von besonderem Interesse?“
Tomsic: „Die „Ausbildung zur Lernprozessbegleitung 4.0“ ist interessant. Für mich heißt das, Lernen muss begleitet und angeleitet werden. Es geht ja nicht nur um das Erlernen neuer Technologien, sondern auch um das Lernen mit den neuen Technologien. Dies muss mit System erfolgen.“

AgenturQ: „Zum Thema „Weiterbildung im Betrieb“: Was hat sich da Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren oder Jahrzehnten grundlegend geändert?“
Tomsic: „Zu den klassischen Weiterbildungsformaten sind digitalen Lernformen dazu gekommen. Doch hierbei werden die Beschäftigten in den Fertigungswerkstätten benachteiligt. Für diese Beschäftigtengruppe ist weder der Zugang zu den PCs und Netzwerken selbstverständlich, noch wird ihnen die Zeit für Weiterbildung im Arbeitsalltag gewährt.“

AgenturQ: „Ein Ergebnis aus dem Projekt lautet: „Wir haben keine Zeit.“ Wie kann man sich im Betriebsalltag Zeit freischaufeln, um die Weiterbildungsmodule umzusetzen?“
Tomsic: „‚Keine Zeit‘ heißt eigentlich: ’nicht genug Personal‘. Man sollte endlich in die Personalplanung bzw. Zeitaufnahmen feste Zeiten für Weiterbildung mit einkalkulieren.
Es sollten auch längere Wartezeiten, Produktionsunterbrechungen und Rückgänge der Abrufe zur Weiterbildung genutzt werden. Das können kleinere Lerneinheiten sein, aber auch größere Qualifizierungsblöcke. Für solche Situationen müssen auf jeden Fall Strategien für Qualifizierungen entwickelt werden, damit Weiterbildungskonzepte und Module „griffbereit“ zur Verfügung stehen, um flexibel angewendet werden zu können. Stattdessen handelt man in solchen Situationen wie vor 100 Jahren. Gibt es viel Geschäft, nimmt man sich keine Zeit für Qualifizierung. Gehen die Bestellungen zurück, lässt man die Beschäftigten zu Hause. Etwas Innovation an dieser Stelle ist angebracht.“

AgenturQ: „Haben Sie einen Tipp für Betriebe, die sich bzgl. einer Weiterbildung für die Zukunft gerade erst auf den Weg machen?“
Tomsic: „Weiterbildung darf keine Eintagsfliege sein, sondern muss regelmäßig und geplant erfolgen. Auf Ebene der Geschäftsleitung muss jemand für die Weiterbildung zuständig sein. So können mit den Betriebsrätinnen und Betriebsräten, als Stellvertreter der Beschäftigten, die Bedarfe ermittelt und daraus Maßnahmen abgeleitet werden. Die individuellen Bedürfnisse und Vorstellungen der Kolleginnen und Kollegen dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Weiterbildung geht nur mit den Beschäftigten und nicht nur für die Beschäftigten.“

AgenturQ: „Liebe Frau Tomsic, vielen Dank für das Interview!“

Themenreihe „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ – Interview HR


Wie in unserem letzten Blogbeitrag bereits thematisiert, geht das Projekt „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ mit großen Schritten seinem Abschluss entgegen. Im Juli finden dazu drei Transferveranstaltungen sowie unsere Fachtagung statt. Darüber hinaus wollen wir dem Thema auch hier im Blog eine größere Aufmerksamkeit widmen. Die nächsten vier Beiträge stehen daher ganz im Fokus des Projekts und lassen beteiligte Akteure zu Wort kommen. Wir starten mit einem kurzen gemeinsamen Interview Herrn Gerwin Kohlbeckers, Leiter der Aus- und Weiterbildung bei der Daimler AG, Mercedes-Benz Werk Gaggenau sowie Frau Caroline Kraft, Mitarbeiterin in der Aus- und Weiterbildung am Standort.

 

AgenturQ: „Liebe Frau Kraft, lieber Herr Kohlbecker, was bedeutet für Sie prospektive Weiterbildung? Wodurch zeichnet sie sich aus?“
Kohlbecker/Kraft: „Es geht darum, mit Weitblick vorausschauend Veränderungen zu erkennen, zu bewerten und darauf aufbauend Konzepte für Weiterbildungen zu entwickeln. Das Ziel ist aktiv zu gestalten und zu agieren, anstatt auf Veränderungen erst zu reagieren, wenn diese bereits Fahrt aufgenommen haben.“

AgenturQ:Was würden Sie sagen hat das Projekt in Ihrem Unternehmen bewegt? Hat sich bspw. das Verständnis von Weiterbildung verändert?“
Kohlbecker/Kraft: „Im Rahmen des Projektes haben wir uns mit dem Zukunftsthema „Industrie 4.0“ intensiv aus Sicht der Weiterbildung beschäftigt. Führungskräfte und Mitarbeiter wurden interviewt, die Ergebnisse bewertet und viele Ideen für innovative Weiterbildungskonzepte entwickelt.“

AgenturQ: „Im Projekt wurden insgesamt sieben Weiterbildungsmodule konzipiert und erprobt. Finden Sie, dass die richtigen Themen ausgewählt wurden? Oder wünschen Sie sich im Nachhinein andere Themen? Sind andere Themen mit der Zeit wichtiger geworden?“
Kohlbecker/Kraft: „Die Module „Lernprozessbegleiter“ und „Nutzung mobile Endgeräte“ sind für uns nach wie vor relevant. Auf dieser Basis entwickeln wir beispielsweise weitere Qualifizierungsmodelle wie die „Fachkraft Industrie 4.0“. Themen wie z.B. Robotik sind bei uns bereits seit langem fest etabliert, für andere Unternehmen aber neu und spannend. In Summe ist der große Transformationsprozess „Digitalisierung und Industrie 4.0“ für den gesamten Industriestandort Baden-Württemberg mehr in den Fokus gerückt.“

AgenturQ: „Ganz allgemein zum Thema ‚Weiterbildung im Betrieb‘: Was hat sich da Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren/Jahrzehnten grundlegend geändert?“
Kohlbecker/Kraft: „Arbeitsumfeld und -inhalte unterliegen einem stetigen Wandel. Entsprechend verändern sich auch die Lerninhalte und -formate. Aus Präsenzschulungen mit eher frontalem Unterricht werden immer häufiger individuelle, webbasierte Trainings, blended learnings oder Lernvideos. Genau hier greift auch unser Konzept des „Lernprozessbegleiters“.“

AgenturQ: „Ein Ergebnis aus dem Projekt lautet: Wir haben keine Zeit. Wie kann man sich im Betriebsalltag Zeit freischaufeln, um die Weiterbildungsmodule umzusetzen?“
Kohlbecker: „Der Schlüssel sind Formate, die „Learning on Demand“ ermöglichen. Die Mitarbeiter haben so die Möglichkeit individuell Zeitpunkt, Ort und den Umfang der jeweiligen Lerneinheit selbst festzulegen. Davon profitieren beide Seiten.“

AgenturQ: „Haben Sie zu guter Letzt einen Tipp für Betriebe, die sich bzgl. einer Weiterbildung für die Zukunft gerade erst auf den Weg machen?“
Kohlbecker/Kraft: „Der erste Schritt ist, auf Basis einer strukturierten Bedarfserhebung ein Qualifizierungskonzept zu entwickeln und die sieben Schulungsmodule dabei entsprechend zu priorisieren. Unser Tipp wäre, die Module im Anschluss sukzessive einzuführen und dabei immer den tatsächlichen Bedarf im Auge zu behalten.“

AgenturQ: „Wir danken Ihnen beiden herzlich für das Gespräch!“

Zahlen, Bitte!


Seit es unseren Blog gibt, haben wir uns mit einzelnen Mitarbeitergruppen, deren Motivation, Führungsthemen, Digitalisierung und Zukunft, Gestaltungsmöglichkeiten und Methoden von Weiterbildung, Trendthemen und Weiterbildungsformen beschäftigt. Heute wollen wir Ihnen zur Abwechslung ein paar „feste“ Eckdaten rund um die betriebliche Weiterbildung an die Hand geben. Die ersten statistischen Daten haben wir dem sogenannten CVTS5 , dem fünften Continuing Vocational Training Survey, entnommen. Der CVTS wird im Rahmen der EU-Statistiken zum lebenslangen Lernen erhoben. Für die aktuellsten Daten, die 2017 veröffentlich und für 2015 erhoben wurden, wurden deutschlandweit und über alle Branchen hinweg rund 12.000 Unternehmen mit mindestens zehn oder mehr Mitarbeitern befragt, darunter jedoch viele Betriebe die der Metall- und Elektroindustrie zugeordnet sind.

77.3 % der befragten Betriebe bieten Weiterbildung in ihrem Unternehmen an, 22,7% hingegen gar keine. Von den 77,3% der Betriebe, die Weiterbildung anbieten, bieten wiederum 73,7% Formate an, die nicht als klassische Lehrveranstaltung umgesetzt werden, also bspw. in Phasen der Weiterbildung am Arbeitsplatz; durch Job-Rotation, Lern- und Qualitätszirkel; Abordnungen oder selbstgesteuertes Lernen sowie Besuche von Informationsveranstaltungen.

 

Auffällig und gleichzeitig wenig verwunderlich ist, dass die „Weiterbildungsdichte“ mit der Größe des Unternehmens, bis hin zu 100% (bei Unternehmen ab 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) zunimmt. Fatal ist jedoch, dass 31,5% aller Betriebe mit 10-19 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gar keine Weiterbildung anbieten.  Im Umkehrschluss ist also erst ab 250 Mitarbeitenden aufwärts sichergestellt , dass betriebliche Weiterbildung überhaupt angeboten wird.

 

In dieser Befragung wird explizit nach Lehrgängen und Weiterbildung mit anderen Formaten gefragt. Da jedoch auch die Weiterbildung mittels anderer Formate zumindest als „vorausgeplantes, organisiertes Lernen“ definiert wird, kann es natürlich sein, dass Aktivitäten wie etwas Herstellerschulungen, Unterweisungen und Wissensvermittlung in Teammeetings nicht als Weiterbildung verstanden und somit nicht angegeben wurden.
Hierbei ist für uns als AgenturQ vor allem interessant, wie dieses, letztendlich verborgene Wissen, sichtbar gemacht werden kann.
Hier die Grafik zur Übersicht:

 

 
Bzgl. des Bildungsniveaus der Beschäftigten ziehen wir die Daten des AES (=Adult Education Survey) heran, der ebenfalls EU-weit durchgeführt wird. Hierzu wird regelmäßig eine repräsentative Stichprobe der 18-64-jährigen Bevölkerung zu ihren Lernaktivitäten innerhalb den letzten 12 Monaten befragt. Die Zahlen stammen aus der Erhebung für 2016.
Es wird deutlich, dass mit einem höheren Bildungsniveau auch die Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung ansteigt. Von den Beschäftigten ohne abgeschlossene Berufsausbildung ist lediglich ein Drittel an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen beteiligt.

 

Kurzum: Je höher die „Grundbildung“ eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin, desto häufiger nimmt er oder sie an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen teil.
Dies wird in der Bildungsliteratur als Matthäus-Effekt beschrieben: Denn wer hat, dem wird gegeben.

 

Aber: was wollen wir denn nun überhaupt mit diesem ganzen Zahlenwirrwarr? Die Daten spiegeln unsere Erfahrungen wieder, bzw. unsere Erfahrungen münzen auf einem Abbild der tatsächlichen Wirklichkeit. Je kleiner der Betrieb, desto seltener gibt es (wirkliche) berufliche Weiterbildung. Und: im Fokus der Weiterbildung sind meistens die Führungskräfte und weniger die Beschäftigten der unteren Lohngruppen. Hier muss also für und in der Zukunft weiter angesetzt werden. Wir brauchen Weiterbildungsmodelle, die auch und vor allem in KMU’s funktionieren, wir müssen Weiterbildung für alle zugänglich machen und wir müssen gegebenenfalls weiterhin „Werbung“ machen für die Notwendigkeit betrieblicher Weiterbildung. Die Stichwörter dazu kennen Sie vermutlich schon – Fachkräftemangel, Qualifikationsverschiebungen aufgrund der Digitalisierung und der demografische Wandel. All dies trägt dazu bei, Weiterbildung im betrieblichen Kontext hervorzuheben. Sei es um Fachwissen im Betrieb zu halten und dazu generationenübergreifende Teams gemeinsam lernen zu lassen, oder sei es um das bestehende Personal für Aufgaben in der Zukunft fit zu machen und damit gleichzeitig dem Fachkräftemangel entgegen zu gehen. Auch wenn es in den „großen“ Betrieben funktioniert – es gibt auch dort noch viel zu tun!
Wenn auch Sie zu einem der Unternehmen gehören, das wenig oder gar keine Weiterbildung anbietet, bzw. wenn Sie Ihre Weiterbildung auf die Zukunft ausrichten wollen, so empfehlen wir Ihnen zunächst unsere neue Checkliste, den Q-Monitor. Dieser kann Ihnen bei der Überprüfung des innerbetrieblichen Weiterbildungsbedarfs helfen.

 

Wenn es bei Ihnen gegebenenfalls an finanziellen Möglichkeiten hakt, Weiterbildung im Betrieb stärker zu fördern, dann laden wir Sie herzlich zu unserem ersten Webinar zum Thema Qualifizierungschancengesetz ein. Das Webinar findet statt am Donnerstag, den 06. Juni von 10:00 bis 11:00 Uhr und Sie werden erfahren, wie Sie die Angebote der Bundesagentur für Arbeit für die Gestaltung Ihrer betrieblicher Weiterbildung nutzen können. Hier können Sie sich bis Mittwoch, den 29. Mai 2019 für das Webinar anmelden.
Natürlich sind Sie auch herzlich eingeladen am Webinar teilzunehmen wenn Sie generelles Interesse am Qualifizierungschancengesetz haben. 
Nutzen Sie unsere Angebote und die Angebote, die durch das Gesetz entstanden sind. Vielleicht lassen sich somit kleine Lücken in Ihrem Weiterbildungsportfolio schließen.
Gibt es weitere Hürden, die gegen mehr berufliche Weiterbildung sprechen. Wir helfen gerne dabei, diese auszuräumen oder zumindest ein Stück weit abzubauen. Sprechen Sie uns an, wir kommen auch gerne zu Ihnen in das Unternehmen, um Sie individuell zu beraten.

‚Lernen 4.0‘: Worauf es wirklich ankommt


Ein Gastbeitrag von Christian Stamov Roßnagel, Jacobs University Bremen

Zur ‚Arbeit 4.0‘ gehöre ‚Lernen 4.0‘, höre ich häufig, neue Arbeitsformen verlangten neue Lernformen: digital, mobil, agil, individualisiert, modularisiert … Der Möglichkeiten und Entwicklungen scheinen so viele zu sein, dass bisweilen die Unsicherheit unserer Unternehmenspartner wächst, ob ihre Lernangebote auf der Höhe der Zeit seien und sie alle Möglichkeiten angemessen nutzten.

continue reading

Das verborgene Potential von Berufsrückkehrenden – Wie der Wiedereinstieg gelingt


In unserem letzten Blogbeitrag vor Ostern hat mein Kollege eindrücklich beschrieben, wie wichtig es bei der Rekrutierung von geeigneten Fachkräften ist, auch alternative Personalgewinnungsstrategien in den Blick zu nehmen. Gerade in Zeiten des Fachkräftemangels und häufig fehlender Zeit geeignetes Personal auszubilden, stellen aus meiner Sicht auch Berufsrückkehrende ein nicht zu unterschätzendes Potenzial dar. Auch wenn es manchmal als etwas „verborgen“ erscheint und einem auf dem ersten Blick nicht direkt bewusst ist.

Wie kann ich nun das „schlummernde“ Potenzial von meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bzw. Kolleginnen und Kollegen sichtbarmachen und voll ausschöpfen? Dieser Frage widme ich meinen heutigen Blogbeitrag. Kleiner Spoiler vorneweg: Weiterbildung ist wie so oft DIE Lösung. Na gut nicht ganz, es spielen natürlich auch noch andere Rahmenbedingungen eine Rolle, aber Weiterbildung nimmt einen zentralen Faktor ein, wie Sie im Folgenden selbst feststellen werden (falls Sie es nicht ohnehin schon wussten).

Aus den Augen aus dem Sinn?

Bevor ich auf konkrete Maßnahmen und Vorgehensweisen eingehe, durch die das Potential von Berufsrückkehrenden ausgeschöpft werden kann, fangen wir vorne an. Was ist nochmal die zentrale Herausforderung, wenn wir von der Beschäftigtengruppe Berufsrückkehrende sprechen? Zu Berufsrückkehrenden zählen Arbeitnehmende, die aus unterschiedlichsten Gründen (Elternzeit, Pflegezeit, Sabbatical…) ihre Erwerbstätigkeit für eine bestimmte Zeit unterbrechen und nach ihrer Arbeitszeitunterbrechung wieder in den Betrieb zurückkehren. In der Regel kann es sich um einen Zeitraum von bis zu drei Jahren handeln. Die größten Herausforderungen liegen hier vor allem in der Tatsache, nicht im Betrieb präsent zu sein und somit aktuelle Entwicklungen nicht mitzubekommen.

Dies kann sich zum einen auf die fachspezifischen Entwicklungen beziehen. Die zunehmende digitale Transformation krempelt die Arbeitswelt gewaltig um. Tätigkeitsprofile verändern sich stetig, einige fallen weg, andere kommen hinzu. Machen wir es ganz konkret an einem Beispiel: Wir haben einen Teamleiter in der Fertigung in einem mittelständischen Unternehmen, nennen wir ihn Karl. Karl entschließt sich nach der Geburt seiner Tochter für sechs Monate in Elternzeit zu gehen. In diesen sechs Monaten ändert sich im Betrieb einiges. So wird beispielsweise eine neue Software für Buchungsvorgänge für die einzelnen Materialteile eingeführt. Wenn er also nach der Elternzeit an seinen Arbeitsplatz zurückkehrt, steht er vor der Herausforderung, dass ein Wissen im Hinblick auf die Buchungssoftware veraltet ist.

Zum anderen ergibt sich neben dem fachspezifischen Wissen, das durch die Abwesenheit nicht mehr up- to date ist, eine weitere Herausforderung auf emotionaler Ebene. Durch die Arbeitszeitunterbrechung kann es dazu kommen, dass das commitment des Beschäftigten und somit die emotionale Bindung zum Betrieb sinkt. Ganz nach dem Motto: Aus den Augen aus dem Sinn. Nehmen wir wieder das Beispiel von oben. Karl ist nach der Geburt seiner Tochter mit völlig neuen und aufregenden Aufgaben konfrontiert. Die Gedanken an den Betrieb und die emotionale Verbundenheit können in dieser Zeit der Abwesenheit klar in den Hintergrund treten. Auf der Betriebsseite sieht das vielleicht ähnlich aus. Das operative Tagesgeschäft steht im Vordergrund. Aktuelle Probleme müssen bewältigt werden. Da kann es sein, dass Mitarbeitende, die aufgrund einer Arbeitszeitunterbrechung gerade nicht im Betrieb präsent sind, in Vergessenheit geraten. Wieder ganz nach dem Motto: Aus den Augen aus dem Sinn.

Dies sind mit die wichtigsten Herausforderungen, die sich an Berufsrückkehrende stellen, beziehungsweise, die eine kurzzeitige Unterbrechung der Erwerbstätigkeit mit sich bringt. Kommen wir zur Ausgangsfrage zurück: Wie können wir das „verborgene“ Potential von Berufsrückkehrenden „aufdecken“? Nun, der Clou der Geschichte liegt eigentlich darin, es gar nicht so weit kommen zu lassen, dass das Potential „schlummert“ und als „verborgen“ erscheint. Damit dies gelingen kann, stehen beide Betriebsparteien in der Pflicht.

Wie machen wir das?

Um das Potential der Berufsrückehrenden aufrechterhalten zu können, braucht es einen phasenorientieren Ansatz von Weiterbildungsmaßnahmen. Die Idee eines solchen Weiterbildungsansatzes besteht nicht darin, kurz vor der Rückkehr oder gar erst beim Wiedereinstieg Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten und durchzuführen. Nein! Ein erfolgreicher Wiedereinstieg beginnt schon bevor die oder der Beschäftigte den Betrieb verlässt. Klingt für den ein oder anderen im ersten Augenblick etwas verwirrend. Machen wir es ganz konkret an unserem Beispiel von oben.

  1. Vor der Arbeitszeitunterbrechung

Bevor Karl seine sechsmonatige Elternzeit antritt ist einiges zu klären. Wie stellt er sich die Elternzeit vor? Welche Vorstellungen hat der Betrieb über die Gestaltung der Arbeitszeitunterbrechung? Um diese Fragen zu diskutieren, sollten sich beide Betriebsparteien frühzeitig zu einem Qualifizierungsgespräch zusammensetzen. Es geht darum, Transparenz zu schaffen. Denn Transparenz legt den Grundbaustein eines erfolgreichen Wiedereinstiegs.

Inhalt dieses Gesprächs sollte auch die Frage nach dem Wissenstransfer sein. Wie gibt Karl sein Erfahrungswissen an seine Vertreterin oder seinen Vertreter weiter? Es gibt verschiedene Methoden, wie Wissen im Betrieb weitergegeben werden kann. Welche Maßnahmen aber letztendlich eingesetzt werden, hängt von der jeweiligen Tätigkeit und der betriebsspezifischen Strukturen ab.

  1. Während der Arbeitszeitunterbrechung

Karl befindet sich mittlerweile in seiner Elternzeit. Die Zeit der Abwesenheit stellt mit die herausforderndste Phase dar. Wie oben bereits aufgeführt, geht es a.) darum, das fachspezifische Wissen und b.) die emotionale Bindung zum Betrieb aufrecht zu erhalten.

Um das fachspezifische Wissen zu erhalten, ist es wichtig, dem Mitarbeitenden auch in der Phase der Abwesenheit die Teilnahme an Weiterbildungen zu ermöglichen, beispielsweise durch Blended- Learning. Durch Einladungen zur Betriebsversammlung oder sonstigen  betriebsinternen Veranstaltungen kann die emotionale Bindung zum Betrieb aufrecht gehalten werden. Es gibt noch viele weitere Möglichkeiten, die in dieser Phase zum Einsatz kommen können. Wichtig ist, Sie werden in ihrem Betrieb überhaupt aktiv.

  1. Wiedereinstieg

Nach sechs Monaten steht Karl vor der Rückkehr in den Betrieb. Er freut sich schon sehr darauf, seine Kolleginnen und Kollegen zu begrüßen und seine Tätigkeit wieder aufzunehmen. Doch auch der Wiedereinstieg will geplant sein. Ein frühzeitiger Austausch im Rahmen eines erneuten Qualifizierungsgesprächs ist hier notwendig, um abstimmen zu können, welche Weiterbildungsmaßnahmen ergriffen werden müssen, damit Karl innerhalb kurzer Zeit wieder voll durchstarten kann.

Wir stehen am Ende des Wiedereinstiegsprozesses von Karl und auch am Ende unseres heutigen Blogbeitrags. Sie sehen also, auf was es ankommt, damit das Potenzial von Berufsrückkehrenden voll ausgeschöpft werden kann.

Lust auf mehr?

Haben Sie jetzt noch Lust auf mehr? Dann haben wir gute Nachrichten für Sie! Wir arbeiten gerade an einer praxisnahen Handlungshilfe für Personalverantwortliche und Betriebsräte zur Berücksichtigung von Berufsrückkehrenden in Betrieben. Hier erläutern wir unter anderem ausführlich, welche Weiterbildungsmaßnahmen in den einzelnen Phasen zum Einsatz kommen können und wie Sie diese gezielt einsetzen. Ein sehr wichtiges Thema finden wir, vor allem im Hinblick auf den Fachkräftemangel. Aber nicht nur deswegen. In diesem Sinne bleiben Sie dran, wir zählen auf Sie!

Dieser Blogbeitrag wurde von Eva Scheuerlein im Rahmen ihres Praktikums bei der AgenturQ verfasst.

Das verborgene Potential


„Wie komme ich an qualifizierte Mitarbeitende?“

Das ist eine grundlegende Frage, die sich viele Personalverantwortliche auf der Suche nach Arbeitskräften stellen. Sie denken bestimmt, dass die Antwort auf diese Frage ziemlich einfach ist. Man nehme einfach Schulabgänger, lasse sie eine berufliche duale Ausbildung durchlaufen und schwupp hat sich das Problem gelöst. Pustekuchen! Dies ist nicht immer die einfachste und schnellste Lösung.

„Welche Möglichkeiten habe ich sonst noch?“

Die Krux mit der Ausbildung ist, dass sie zu viel Zeit kostet, um bereits bestehende und akute Engpässe zu beheben. Das soll nicht heißen, dass die duale berufliche Ausbildung vernachlässigt oder abgeschafft werden soll. Auf keinen Fall! Die Ausbildung ist und bleibt eine wichtige Maßnahme zur Gewinnung von qualifizierten Fachkräften. Aber da eine Ausbildung mindestens  2 Jahre dauert, sollte man auch Alternativen in Betracht ziehen, die gute und schnelle Lösungen für einen akuten Fachkräftemangel sein können.

Die Alternativen: An- und Ungelernte / Wiedereinsteiger*innen / Ältere Personen

An- und Ungelernte

Zu den An- und Ungelernten zählen Personen, die

  • keine formale berufliche Ausbildung nachweisen können,
  • in einer kurzen Ausbildungszeit (mind. 3 Monate bis unter 2 Jahren) eingeschränkte Spezialkenntnissen und -fertigkeiten erworben haben ohne jedoch eine berufliche Ausbildung abgeschlossen zu haben,
  • einen Berufsabschluss erlangt haben, danach aber 4 Jahre lang in an- oder ungelernter Tätigkeit gearbeitet haben.

„Wie können diese Personen helfen, unbesetzte Stellen zu belegen, die einen qualifizierten Abschluss voraussetzen?“

Hört man die Bezeichnung „An- und Ungelernte“, nimmt man schnell an, dass diese Personen geringer qualifiziert sind als Personen, die ihren Beruf erlernt haben. Doch dies muss nicht zwingend auf alle An- und Ungelernten zu treffen.

Denn die Gruppe der An- und Ungelernten hat durch das Arbeiten im Betrieb gewisse berufliche Kompetenzen erlernt. Viele bilden sich zusätzlich noch außerhalb der Arbeit weiter. Das bedeutet, dass ein Teil der An- und Ungelernten sich Kompetenzen und Fähigkeiten angeeignet hat, die sie auch für höhere Aufgaben befähigen. Die Schwierigkeit besteht nur darin, diese informell erlangten Kompetenzen nachweisen zu lassen oder aus der Sicht der Personalabteilung zu erheben. Abhilfe schaffen hierbei Tools wie unser AiKomPass oder auch ValiKom. Mithilfe dieser beiden Tools können Personen auch ihre außerhalb der formalen beruflichen Bildung erlangten Kompetenzen festhalten und für Personalverantwortliche sichtbar machen. Des Weiteren ermöglichen sie es der Personalabteilung vorhandenes Potential der An- und Ungelernten ausfindig zu machen.

Interessant wird es für Personalverantwortliche, wenn sie ihren Blick auf die An- und Ungelernten im eigenen Betrieb richten. Vielleicht findet sich dort der ein oder andere mit besonderen beruflichen Kompetenzen. Von Vorteil ist hier, dass eigene Beschäftigte den Betrieb schon kennen. Mit Hilfe von gezielten Weiterbildungsmaßnahmen kann das Unternehmen die Kompetenzen der eigenen Mitarbeiter weiter ausbauen und vertiefen. Dadurch ist es nicht zwingend notwendig, außerhalb des eigenen Betriebes auf Fachkräftesuche zu gehen, sondern man kann sich am vorhandenen Personalpool bedienen.

Die Rekrutierung von informell qualifizierten Arbeitskräften aus dem eigenen Betrieb ermöglicht es, in kürzester Zeit mit geringem Aufwand bestehende Personallücken zu schließen und die Motivation der Mitarbeiter im Betrieb zu erhöhen.

 

Wiedereinsteiger/innen

Im Vergleich zu An- und Ungelernten waren berufliche Wiedereinsteiger/innen nach einer beruflichen Ausbildung meist noch mehrere Jahre in ihrem beruflichen Bereich tätig. Aus verschiedenen Gründen haben diese Personen eine längere Erwerbsunterbrechung hinter sich und wollen wieder zurück in die Berufswelt. Eine besondere Gruppe bilden hier Frauen, die aufgrund von Schwangerschaft und Kindererziehung lange über die gesetzliche Elternzeit hinaus ihre Berufstätigkeit unterbrochen haben. Nachdem die Kinder älter geworden sind, wollen sie nun wieder zurück in die Berufswelt.

„Auf welche Weise stellt die Gruppe der Wiedereinsteiger eine alternative Form der Stellenbesetzung dar?“

 Wiedereinsteiger/innen sind überaus motiviert und wollen sich von neuem beweisen. Das einzige Problem ist die Zeit, in der sie nicht mehr ihrem Beruf nachgegangen sind. Ihr Wissen ist je nach Dauer der Erwerbsunterbrechung entsprechend veraltet. Dieses Problem kann aber durch gezielte Weiterbildungsmaßnahmen schnell behoben werden. Außerdem besteht bei dieser Personengruppe ebenfalls die Möglichkeit, dass sie sich während ihrer Erwerbsunterbrechung weitergebildet haben und ihre berufliche Kompetenzen aktuell gehalten haben. Eventuell haben sie auch neue Kompetenzen erlangt. Auch hier kann der AiKomPass bei der Feststellung hilfreich sein.

Durch die Einstellung von Wiedereinsteiger/innen erlangt man neue motivierte Mitarbeiter, die sich von neuem beweisen wollen. Die meisten Wiedereinsteiger/innen können besonders durch ihre Erfahrung neuen Schwung in den Betrieb bringen. Im gleichen Zuge kann dem Fachkräftemangel entgegenwirkt werden.

Spezieller Fokus: Berufsrückkehrende

Eine Untergruppe der Wiedereinsteiger/innen bilden die Berufsrückkehrenden. Unter Berufsrückkehrenden versteht man Personen, die wegen der Betreuung und Erziehung von aufsichtsbedürftigen Kindern oder der Betreuung pflegebedürftiger Angehöriger ihre Erwerbstätigkeit nur für eine kurze Zeit unterbrochen haben und wieder in ihren vorherigen Job zurückkehren wollen. Hier ist es von Bedeutung, dass vor einer solchen Unterbrechung diese Personen zusammen mit den Personalverantwortlichen Vereinbarungen über den Ablauf und die Rückkehr treffen. Ein Teil dieser Vereinbarungen sollte Weiterbildungsmaßnahmen enthalten, um die beruflichen Kompetenzen zu bewahren. Es ist wichtig, dass beide Seiten den Kontakt zueinander aufrechterhalten, sodass eine problemlose Rückkehr in den Beruf sichergestellt werden kann. Davon profitieren beide Seiten. Die Berufsrückkehrenden können wieder in ihren alten Job zurückkehren und das Unternehmen ist nicht gezwungen nach neuen Mitarbeitern zu suchen.

Gerade die Gruppe der Berufsrückkehrerinnen und Berufsrückkehrer haben in der beruflichen Weiterbildung bisher wenig Aufmerksamkeit erhalten. Dies wollen wir ändern und werden in unserem nächsten Blog ihr Potential nochmals genauer beleuchten.

Ältere Personen „Generation Erfahrung“

Weitere Aufmerksamkeit sollte auch die „Generation Erfahrung“, also die Gruppe der 55-65-Jährigen, erfahren. Die Beschäftigungsquote der Gruppe 55-65 Jährigen liegt teils deutlich unter dem Schnitt der anderen Altersgruppen in Deutschland. Sofern sie in diesem Alter arbeitslos werden, schaffen es viele nicht, wieder direkt eine neue Anstellung zu finden und bleiben vorerst erwerbslos. Ihnen sollte man eine Chance geben.

„Welche Chance bietet sich hier dem Unternehmen?“

Personen, die zur „Generation Erfahrung“ zählen, besitzen, wie der Name bereits andeutet, große Berufs- als auch Lebenserfahrung. Diese Erfahrung können sich Unternehmen zunutze machen, um den Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Speziell junge Mitarbeiter können von älteren Generationen im Betrieb profitieren, z.B. durch Mentoring-Programme, in denen ältere Mitarbeiter ihr umfangreiches (Arbeits-)Wissen an jüngere Mitarbeiter weitergeben. Also scheuen Sie nicht davor zurück, Menschen gerade wegen ihres fortgeschrittenen Alters in Ihrem Betrieb willkommen zu heißen.

Fazit

 Wichtige Schlussfolgerungen:

  • Scheuen Sie sich nicht davor auch alternative Personalgewinnungsstrategien in Betracht zu ziehen.
  • Achten Sie nicht nur ausschließlich auf formal erworbene Kompetenzen, sondern auch auf informell erworbene.
  • Dokumentieren bzw. erheben Sie informell erworbene Kompetenzen durch Tools wie den AiKomPass.
  • Bilden Sie auch ihre formal gering qualifizierten Mitarbeiter gezielt weiter, um diese fit für höhere Aufgaben zu machen.
  • Nutzen Sie Weiterbildungsmaßnahmen, um Wiedereinsteigern eine problemlose Rückkehr in die Berufswelt zu ermöglichen.
  • Halten Sie den Kontakt zu Mitarbeitern aufrecht, die ihre Erwerbstätigkeit für eine kurze Zeit aus familiären Gründen unterbrechen müssen.

Wenn Sie diese Punkte mit in Ihre Personalentscheidungen einbeziehen, werden Sie weniger Probleme mit einem Fachkräftemangel haben. Ihre Arbeitgeberattraktivität wird steigen und Sie haben die Möglichkeit schnell auf kurzfristige Personalengpässe zu reagieren. Eine zentrale Rolle spielt hierbei der Einsatz von Weiterbildungen, um Ihre aktuellen und zukünftigen Mitarbeiter für ihren Arbeitsplatz und kommende Herausforderungen fit zu machen.

 

 

Dieser Blog Beitrag wurde von Nicolas Kremer in Rahmen seines Praktikums bei der AgenturQ verfasst.

Weiterbildung: Arten und Grundformen im Blick


Kreiden im Kreis

In den letzten Monaten haben wir in unserem Blog viel zur Frage geschrieben, was Lernen in  Zeiten der Digitalisierung eigentlich ausmacht. Dabei haben wir z.B. Folgendes diskutiert:

  1. Muss Lernen für die digitale Arbeitswelt immer digital stattfinden?
  2. Wie sinnvoll ist der Ansatz des Micro Learning?
  3. Wo verläuft die Grenze zwischen Lernen und Arbeiten?
  4. Welche (neuen) Herausforderungen gibt es für Weiterbildung? Welche Lernformen können Antwort darauf sein?
  5. Wie verändern sich die Themen der Qualifizierung im Kontext von „Future Work“ und was heißt das für die Zukunft des Lernens?

All das sind wichtige Fragen. Sie basieren aber auf einem Verständnis von Weiterbildung, das wir bislang nicht thematisiert haben. Werfen wir also einen Blick auf die Grundstrukturen.

Berufsbezogene und betriebliche Weiterbildung

Um zu verstehen, was Weiterbildung – im beruflichen Kontext  – heißt, hilft ein Blick in Gesetz (§1 Abs. 3 BBiG) und Tarifvertrag (TV-Quali §2). Allerdings möchte ich gar nicht zu sehr ins Detail gehen. Ganz grob betrachtet, unterscheiden wir 3 Arten der Weiterbildung bzw. Qualifizierung:

  1. Erhaltungsqualifizierung: Weiterbildung, um die Arbeitsfähigkeit im eigenen Aufgabengebiet zu erhalten.
  2. Anpassungsqualifizierung: Weiterbildung, um veränderte Anforderungen an die eigene Arbeit erfüllen zu können (z.B. aufgrund neuer Technologien).
  3. Aufstiegsqualifizierung: Weiterbildung für die Übernahme anderer/ höherwertiger Aufgaben.

Und, das ist klar, berufsbezogene Weiterbildung meint immer auch, dass die Inhalte in Bezug zu einer aktuellen oder zukünftigen Tätigkeit stehen. Private Weiterbildungen (z.B. Adobe Photoshop Kurs als Hobbyfotograf) gehört nicht dazu. Und das schließt nicht aus, dass man auch dabei Dinge lernt, die einem im beruflichen Alltag helfen. Das aber ist bei privater Weiterbildung nicht der eigentliche Fokus.

Sprechen wir wiederum von betrieblicher Weiterbildung, meinen wir speziell solche Qualifizierungsmaßnahmen, die von einem Unternehmen veranlasst werden. Der Betrieb sagt also „Liebe Mitarbeiterin, lieber Mitarbeiter: Besucht bitte folgende Weiterbildung, wir brauchen hier (neues) Wissen/Fähigkeiten.“. Das heißt auch: Solche Maßnahmen entspringen in der Regel einer Notwendigkeit, im Betrieb. Häufig finanzieren die Unternehmen diese Maßnahmen ganz oder teilweise. Viele, gerade größere Firmen, führen die Weiterbildung darüber hinaus selbst durch.

Die verschiedenen Grundformen der Weiterbildung

Häufig denkt man bei „Weiterbildung“ gleich an sehr lange Kurse und Zertifizierungen. Das muss aber gar nicht sein. In der Theorie unterscheidet man der Form nach (auch hier) 3 Kategorien:

  1. Formale Weiterbildung: Sie folgt einem definierten, einheitlichen Plan (Curriculum). Zum Abschluss wird ein Zertifikat verliehen. In der Regel sind Weiterbildung und Zertifikat staatlich anerkannt.
  2. Non-formale Weiterbildung: Einerseits umfasst dies klassische Seminare, Lehrgänge und anderes mehr. Hierzu zählen auch e-Learning-Formate. Wir sprechen also von Settings, in denen Lehrende Inhalte vermitteln. Es wird jedoch kein anerkannter Bildungsabschluss erworben.  Andererseits gehören hierzu weitere strukturierte Formate, in denen die Lehr-Lern-Beziehung weniger eindeutig ist. Denken Sie z.B. an einen Kongress oder Fachvortrag. In solchen „lernförderlichen“ Umgebungen mag das Lernen schon etwas weniger bewusst ablaufen.
  3. Informelles Lernen: Ob informelles Lernen denn bewusst oder unbewusst abläuft, daran scheiden sich die Geister. Klar ist: informelles Lernen geschieht außerhalb von Bildungseinrichtungen jeder Art. Es gibt keine Lehrer-Lerner-Beziehung. Einerseits kann man nun sagen, das Lernen erfolgt dennoch absichtsvoll und zielgerichtet. Ein Beispiel: Sie wollen Ihre Kommunikationsfähigkeit verbessern. Dafür lesen Sie ein Buch zum Thema. Oder Sie suchen im Internet nach einer Lösung für ein konkretes Problem. Hier ist die andere Sichtweise: Es geht Ihnen gar nicht um das Lernen an sich. Sie wollen Ihr Problem lösen. Natürlich lernen Sie dabei auch, aber nebenher – unbewusst. So macht es ja auch bei herausfordernden Aufgaben oder im Gespräch mit KollegInnen, immer wieder plötzlich Klick. Nun ich behaupte, beides kann zutreffen. Im ersten Fall baue ich mehr explizites Wissen (mein „inneres Lexikon“) auf. Im zweiten Fall steigert sich mein implizites Wissen (mein „innerer Kompass“, kann ich nur schwer bewusst abrufen). Mehr zu den Wissensarten finden Sie hier.

Und Sie merken es bestimmt schon: 100-prozentig trennscharf sind diese Kategorien nicht. Es gibt nicht die eine Wahrheit. Und doch handelt es sich um eine grundlegende Unterscheidung. Schauen wir uns einmal an, was passiert, wenn wir die Arten und die Grundformen der Weiterbildung kombinieren.

Weiterbildung: So viele Möglichkeiten!

Matrix mit neun Feldern inkl. Weiterbildungsbeispielen

Eines fällt vielleicht sofort auf. Es gibt ganz bestimmte Kombinationen, die uns natürlich erscheinen. Für eine Aufstiegsweiterbildung macht das formale Setting gefühlt am meisten Sinn. Bei einer neuen Maschine wär ein ordentlicher Kurs, auch wenn nicht gleich mit Zertifikat, doch angebracht (non-formal). Die Erhaltungsqualifizierung hingegen kann doch auch ganz gut nebenbei (informell) mitlaufen. Aber es ist gerade dieses informelle Lernen, das häufig noch vernachlässigt wird.

Ganz bestimmt ist es so, dass formale und non-formale Weiterbildungen ihre Berechtigung haben. Doch die Reduktion der Weiterbildung darauf denkt verkürzt. Schätzungsweise lernen wir zu 70% außerhalb dieser Kontexte. Außerdem sind non-formale und vor allem formale Weiterbildung deutlich unflexibler als das informelle Lernen. Ein Nachteil in einer Wirtschaftswelt, die oft durch hohes (Veränderungs-)tempo geprägt ist. Unternehmen und Betriebsräte täten gut daran, auch die weniger sichtbaren, weniger teuren, weniger umfangreichen Formen der Weiterbildung zu verfolgen. Und dieses Lernen auch gezielt zu ermöglichen. Dann erreicht man manches Mal den wesentlich größeren Effekt.

Und spätestens jetzt stoße ich doch wieder ins gleiche Horn wie unsere letzten Blogbeiträge. Wenn wir Weiterbildung zu sehr mit der „formalen Brille“ betrachten, bleibt zu viel Lernpotenzial von Betrieben und Beschäftigten ungenutzt.

Wir brauchen ein breites Verständnis von Weiterbildung

Die zunehmend digitale Arbeitswelt erfordert, dass wir mehr auf non-formale Weiterbildungen und vor allem auch auf informelle Lernmöglichkeiten blicken. Nur so können wir sicherstellen, dass Beschäftigte in ihrer Lerngeschwindigkeit mit der Entwicklungsgeschwindigkeit der Wirtschaft und der Technologie mithalten.

Das heißt nicht, dass die formalen Lehrgänge aussterben oder nicht mehr genutzt werden sollen. Sie haben volle Berechtigung dort, wo es das Ziel ist umfassende Kompetenz aufzubauen. Sie haben volle Berechtigung, wenn die Anforderungen im Betrieb oder der Wunsch von Einzelpersonen weiterzulernen vorhanden sind.

Doch eines muss klar sein: Kontinuierliches Lernen außerhalb formaler Settings ist heute wesentlich wichtiger, als punktuelle umfangreiche Weiterbildungen. Sollte es jedenfalls sein! Denn damit besteht und wächst die geistige Flexibilität und die Veränderungsfähigkeit der Mitarbeitenden. Essentielle Kompetenzen für die Zukunft der Arbeit – soweit wir das heute sagen können. Und das Lernen in Seminaren und Kursen ebenso wie durch Erfahrung, durch Gespräche mit Kollegen und auf Kongressen ist dafür nicht weniger wert als das Lernen in einem formalen Kurs.

Erzählen Sie’s weiter

Sie haben jetzt das Wissen zu den Arten und den Grundformen der Weiterbildung. Erzählen Sie’s weiter. Machen Sie bekannt, dass Weiterbildung viel, sehr viel, mehr ist als nur monatelange Zertifikatskurse. Verdeutlichen Sie sich und anderen, dass wir Menschen auf viele Arten und bei vielen Gelegenheiten lernen müssen und können.

Arbeiten Sie in Ihren Betrieben Stück für Stück daran, dass eine Atmosphäre, ein Klima geschaffen wird, dass Zeit lässt zu lernen. Das Lernen anerkennt. Finden Sie Räume und Formate für Weiterbildung, die jederzeit – auch spontan – stattfinden können. Und dann ist es egal, wie Ihr Lernen aussieht. Ob digital oder nicht. Ob 15 Minuten oder 5 Stunden. Selbstgesteuert oder angeleitet. Zur Erhaltung, Anpassung oder für den Aufstieg. Formal, non-formal oder informell.

Hauptsache ist: Im Betrieb wird gelernt.

Fragen? Kritik? Zustimmung? Was denken Sie? Lassen Sie uns gerne einen Kommentar da.

PS: Zugegeben, ein Stück weit sind das alles Wunschvorstellungen. Denn noch gilt in Deutschland: Nur was anhand eines staatlich anerkannten Papiers nachweisbar ist, ist wirklich etwas wert. Schade drum. Was ist mit allem, was wir Tag für Tag informell lernen? Da stellt sich dem ein oder anderen bestimmt die Frage, ob sich Weiterbildung überhaupt lohnt. Mit der Frage beschäftigen wir uns dann in unserem nächsten Blog-Beitrag. Stay tuned.

1 2 3