Digital Fluency der Mitarbeitenden als Metakompetenz der Zukunft


Ein Gastbeitrag von Kilian Hampel und Prof. Dr. Florian Kunze, Lehrstuhl für Organisational Studies an der Universität Konstanz

Durch digitale Applikationen werden jeden Tag weltweit 2,5 Trillionen Byte Daten generiert – mit steigender Tendenz. Bis 2025 wächst die Datenmenge auf 175 Zettabyte an, was dem achtfachen Wert von 2017 entspricht. Übertrüge man diese Datenmengen auf herkömmliche DVDs, würde sich ein Stapel an CD-Rohlingen ergeben, welcher 23 Mal die Entfernung zwischen Erde und Mond zurücklegen würde. Der potenzielle Nutzen dieser Datenvolumina für Unternehmen – auch Big Data genannt – ist unbestritten. Big Data ermöglicht Unternehmen, evidenzbasierte Entscheidungen zu treffen, interne und externe Risiken zu minimieren oder Prozesse zu optimieren. Darüber hinaus ermöglichen digitale Technologien konstante Konnektivität. In 60 Sekunden wurden 2018 weltweit mehr als 38 Millionen Nachrichten auf WhatsApp verarbeitet, 481.000 Tweets auf Twitter versendet, 3,7 Millionen Suchanforderungen auf Google gestellt. Diese Veränderungen stellen für Unternehmen und Mitarbeitenden sowohl Chancen als auch Herausforderungen dar. Einerseits ergibt sich für Mitarbeitende der Vorteil, zunehmend flexibel und dezentral zu arbeiten. Andererseits lassen digitale Kommunikationstechnologien Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben verschwimmen, wodurch Ziel-und Interessenskonflikte entstehen können. Eine zentrale Fragestellung für Unternehmen in der digitalen Transformation ist daher: Welche Kompetenzen befähigen Mitarbeitende und Organisationen, die Herausforderung der Überforderung zu minimieren, um die Chancen der Digitalisierung erfolgreich zu nutzen?

 

Was ist Digital Fluency?
Eine Antwort auf diese Frage liegt in der digitalen Gewandtheit von Mitarbeitenden. Digitale Gewandtheit, auch „Digital Fluency“ genannt, ist die Fähigkeit, zuverlässig angestrebte Ziele mit Hilfe von digitalen Technologien zu erreichen. Eine digital gewandte Person ist souverän im Umgang mit digitalen Technologien. Sie wendet digitale Technologien mühelos an und versteht darüber hinaus, wann und warum die Benutzung sinnvoll und angemessen ist. Digital Fluency ist daher nicht gleichzusetzen mit Technikaffinität, die lediglich eine hohe Präferenz für Technologie beschreibt. Eine digital gewandte Person muss nicht unbedingt einen vermehrten Nutzen von digitalen Technologien aufzeigen, vielmehr zeichnet Sie sich dadurch aus, dass Sie die Anwendung solcher Technologien an übergeordneten Zielen ausrichtet. Digital Fluency umfasst nach unserer Definition zwei grundlegende Kompetenzbereiche:

  1. Digitales Wissen: Das digitale Wissen eines Mitarbeitenden ist durch zwei Unterkategorien gekennzeichnet: Explizites und implizites digitales Wissen:
    Explizites digitales Wissen bedeutet, grundlegende, technische Kenntnisse zu erlernen, die die Anwendung digitaler Technologien ermöglichen. Hierbei funktioniert explizites digitales Wissen ähnlich wie ein Benutzerhandbuch, indem es vermittelt, was im Umgang mit digitalen Technologien zu tun und wie es technisch umzusetzen ist. Ein Beispiel wäre ein Weiterbildungskurs zur Datenverarbeitung mit Excel.
    Ein Mitarbeitender mit implizitem digitalem Wissen hingegen zeichnet sich dadurch aus, dass er intuitiv über den richtigen Umgang mit digitalen Technologien entscheidet. Durch Erfahrung lernen digital gewandte Mitarbeitende intuitiv zu beurteilen, ob eine analoge oder digitale Herangehensweise zielführender ist oder welche Technologien in welcher Prozessphase angewendet werden sollten.
  2. Digitale Selbstwirksamkeit: Digitale Selbstwirksamkeit beschreibt die innere Überzeugung, dass man tatsächlich die nötige Kompetenz besitzt, angestrebte Ziele mit Hilfe von digitalen Technologien zu erreichen. Individuen, die ihre eigene digitale Leistungsfähigkeit positiv beurteilen, haben stärkere Intentionen, digitale Technologie zu benutzen, da sie deren Einsatz als sinnvoll empfinden. Auf der anderen Seite könnten eine pessimistische Grundhaltung und Selbstzweifel zu einer generellen Ablehnung von digitalen Technologien und somit zu einer Beschränkung des möglichen Potenzials im Unternehmenskontext führen.
    Somit lässt sich festhalten, dass Digital Fluency mehr ist als die bloße Fähigkeit digitale Technologien bedienen zu können: Zum einen ist digitales Wissen für die Mitarbeitenden essenziell, um die nötige technische Expertise aufweisen zu können, aber auch entscheiden zu können, wann analoge oder digitale Lösungen von Vorteil sind. Andererseits ist ein gewisses Maß an digitaler Selbstwirksamkeit von Vorteil, um dieses digitale Wissen sinnvoll in Handlungen zu übersetzen, ohne dabei überfordert zu werden.

 

Digital Fluency in Unternehmen fördern
Wie lässt sich nun Digital Fluency als eine Kernkompetenz in Unternehmen aufbauen? Aufgrund der Mehrdimensionalität des Konstruktes erscheint ein Vorgehen im Rahmen des Personalmanagements und insbesondere der Personalentwicklung mit einer dreistufigen Zielsetzung sinnvoll.

  1. Eine digitale Infrastruktur aufbauen: Vor allem explizites digitales Wissen kann durch den Aufbau einer digitalen Infrastruktur innerhalb eines Unternehmens gewährleistet werden. Eine digitale Infrastruktur beginnt mit der Bereitstellung digitaler Technologien und umfasst darüber hinaus ein umfangreiches Trainings- und Unterstützungsangebot. Mitarbeitende haben somit Zugang zu digitalen Technologien und erlernen durch Instruktionen ihre technische Anwendung. Die Einsetzung einer IT-Beratungsstelle durch die IT-Abteilung kann die Mitarbeitenden zudem begleitend unterstützen.
  2. Eine Kultur der spielerischen Exploration aufbauen: Zentral für den Aufbau von impliziten digitalen Kompetenzen ist eine spezifische Unternehmenskultur, die einen experimentellen Umgang mit digitalen Technologien erlaubt. Nur über Ausprobieren, Scheitern, Neustarten können Individuen verstehen, welches Verhalten unter welchen Umständen zum Erfolg führt. Die iterativen Lernerfahrungen ermöglichen es Individuen, akkurate Handlungsstrategien im Spannungsfeld „analog versus digital“ zu entwickeln. Das spielerische Heranführen an digitale Technologien fördert somit die Entstehung von implizitem digitalem Wissen. Hilfreich sind an dieser Stelle auch die Veröffentlichung von Erfolgsberichten zum Thema Lernen und Technologie oder die regelmäßige Anwendung neuer Technologien in Teammeetings. Wichtig ist allerdings auch, dass eine solche Kultur flächendeckend, also vom einzelnen Mitarbeitenden bis hin zum Top Management, gelebt wird.
  3. Digitale Selbstwirksamkeit durch Empowerment steigern: Um Ihre digitale Selbstwirksamkeit zu steigern, sollten Mitarbeitende schließlich durch Ihre Führungskraft gefördert und unterstützt werden. Das kann am besten durch „Empowering Leadership“ geschehen. Im Kern bedeutet Empowering Leadership, Macht und Verantwortung mit Mitarbeitenden zu teilen und ihren Grad an Autonomie und Verantwortung zu erhöhen. Mitarbeitender werden so durch Ihre Führungskräfte befähigt, neue Technologien selbständig und autonom zu testen und nach Bedarf auch weiterzuentwickeln. Folglich schafft Empowering Leadership den notwendigen strukturellen und psychologischen Rahmen für positives Kompetenzerleben und erhöht somit die digitale Selbstwirksamkeit.

 

Ausblick – den Digitalen Wandel erfolgreich bewältigen
Für Unternehmen und Führungskräfte sollte der digitale Wandel nicht nur als technische Herausforderung verstanden werden, sondern auch die Kompetenzen der Mitarbeitenden in den Fokus nehmen. Nur mit digital gewandten Mitarbeitenden, die über ein digitales Wissen und gleichzeitig auch über eine digitale Selbstwirksamkeitsüberzeugung verfügen, kann es gelingen, den digitalen Wandel erfolgreich zu bewältigen. Unternehmen sollten deshalb systematisch in die Entwicklung dieser digitalen Kompetenzen bei Ihren Mitarbeitenden investieren. Dabei ist es wichtig, die gesamte Organisation miteinzubeziehen, in dem eine digitale Infrastruktur aufgebaut und über mehrere Abteilungen hinweg von Führungskräften und Mitarbeitenden im gleichen Maße angenommen wird. Das Entwickeln einer dem digitalen Wandel empfänglichen Organisationskultur ist zudem ebenso wichtig wie ein Führungsstil, der die Mitarbeitenden mit genug Möglichkeiten zur Selbstentwicklung betreut.

Weiterbildung: Herausforderung und Chance oder gar Pflicht?


Ein Gastbeitrag von Christian Rauch, Vorsitzender der Geschäftsleitung der Bundesagentur für Arbeit – RD Baden-Württemberg

Fachkräftemangel, Demografie, Digitalisierung, E-Mobilität, Nachhaltigkeit und Klimawandel: alles bekannte und mittlerweile unbestrittene Trends und Herausforderungen für die Wirtschaft und den Arbeitsmarkt. Aber was heißt das für mich als Personalverantwortlichen, für mich als Arbeitnehmerin oder Arbeitnehmer? Diese Frage lässt sich heute noch nicht so genau beantworten, wie es manchmal wünschenswert wäre. Hier beginnt die berühmte VUKA-Welt, gekennzeichnet durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz.

Eines lässt sich heute aber schon sagen: Wenn die Firmen weiterhin Innovationsführer sein wollen, brauchen sie hochqualifizierte Köpfe. Wer als Angestellte oder Angestellter trotz der Veränderungen am Arbeitsmarkt weiterhin wettbewerbsfähig sein will, benötigt neues, zusätzliches und in immer kürzeren Zyklen aktualisiertes Wissen. Mit dem Modell der Future Skills haben der Stifterverband der Wirtschaft und die Unternehmensberatung McKinsey ein hinreichend klares Bild der neuen Anforderungen gezeichnet.

Vor allem Fachkräfte müssen sich weiterbilden
Neu an der Digitalisierung in ihrer Auswirkung auf den Arbeitsmarkt ist auch, dass sie sich – stärker als andere technologische Entwicklungen in der Vergangenheit – nicht vorrangig auf die Ebene der Geringqualifizierten auswirkt, sondern insbesondere die Ebene der Facharbeiter, Meister, Techniker und Ingenieure treffen wird, in großen wie in kleinen Unternehmen.
Hieraus ergeben sich die Herausforderungen für alle Akteure:

1. Wie schaffen wir es, dass Beschäftigte in kleinen und mittleren Unternehmen, die bei der Weiterbildungsbeteiligung in der Vergangenheit traditionell unterrepräsentiert waren, den gleichen Zugang haben wie bei Großunternehmen?
2. Wie schaffen wir es, dass die richtigen Angebote inhaltlich angepasst und in ausreichender Zahl zur Verfügung stehen?
3. Wie schaffen wir es, dass die Hochschulen ihr Wissen und ihr Know-how noch stärker und über die Masterstudiengänge hinaus in das betriebliche und durch die Bundesagentur für Arbeit seit dem 01. Januar 2019 förderfähige Angebot einbringen können?
4. Wie schaffen wir es, dass sich auch die in der Vergangenheit nicht so weiterbildungsaffinen Personengruppen in den Belegschaften entsprechend weiterbilden?

Qualifizierung als Garant für Wettbewerbsfähigkeit
Mit der Agentur Q als „Entwicklungslabor“ der Sozialpartner der Metall- und Elektroindustrie in Baden-Württemberg, den Qualifizierungsverbünden als besonderes Angebot für kleine und mittlere Unternehmen in Baden-Württemberg sowie den Beratungs- und Förderangeboten der Agenturen für Arbeit stehen starke Partner für diese Herausforderungen zur Verfügung. Zudem ergänzen und erweitern leistungsfähige Bildungseinrichtungen und Hochschulen laufend ihre Angebote.

In den zurückliegenden Jahren habe ich oft in den Betrieben gehört: „Wir haben so viele Aufträge und Arbeit und machen Überstunden, für Weiterbildung haben wir gerade keine Zeit.“ Leider stellt sich die Auftragslage vielfach aktuell nicht mehr so positiv dar. Ich würde mich freuen, wenn ich jetzt hören könnte: „Wir haben aktuell zwar etwas weniger Aufträge, aber wir nutzen die Zeit für die Weiterbildung und machen uns fit für die Herausforderungen.“

Wir brauchen auch weiterhin die gleiche Zahl an Fachkräften als Garanten für Innovation und Wettbewerbsfähigkeit, nur brauchen wir sie mit teilweise grundlegend veränderten und erweiterten Kompetenzen. Hier müssen wir alle jetzt ansetzen, wenn wir nicht einfach die Klage über den Fachkräftemangel – nur mit verändertem Berufen – erneut anstimmen wollen, sobald die Konjunktur wieder anzieht.

Sometimes Later Becomes Never. Do It Now. Weiterbildung im Hier und Jetzt.


Wer kennt das nicht?

Die berühmten guten Vorsätze für das neue Jahr. Welche Vorsätze hatte ich eigentlich? Wie lange habe ich sie dieses Jahr durchgehalten? Oder sind die gut gemeinten Absichten für 2019 auf das neue Jahr 2020 verschoben worden? Ist ja auch egal – oder nicht?!

Aus dem bekannten Daily Grind auszubrechen und die abgeschlossene Fitnessstudiomitgliedschaft zu nutzen und endlich mal die Snacks beim abendlichen fernsehen wegzulassen fällt uns allen schwer. Die voreingestellte Screentime am Handy einzuhalten oder sich schließlich um eine passende Fort- oder Weiterbildung zu kümmern ist ebenfalls nicht so leicht. Woran es doch in vielen Lebenssituationen mangelt sind nicht die Möglichkeiten, die sich uns bieten etwas zu tun oder es eben zu lassen, sondern die Motivation. Soweit keine neue Erkenntnis.

Doch wie können wir uns motivieren?

Na klar, wir können uns wie immer etwas vornehmen. Es gibt doch schließlich viele gute Argumente einen gesunden und positiven Lebensstil zu leben. Die angebotene Weiterbildung meines Arbeitgebers ist ja im Grunde auch ganz passend für meine Karriere. Aber schauen wir doch mal auf die Faktoren, die uns motivieren. Letztendlich sind wir in diesem Punkt nämlich alle gleich. Psychologen aus dem Fachzweig der Persönlichkeitsentwicklung haben herausgefunden, dass wir Menschen nach Kompetenz, Verbundenheit zu anderen und nach gleichzeitiger Autonomie streben. Immer. In jedem Alter.

Zwei gute und eine schlechte Nachricht.

Fangen wir mit der ersten guten Nachricht an. Wir Menschen sind von Natur aus aktiv, wachstumsorientiert (wir wollen uns weiterentwickeln) und stark motiviert, uns einer sozialen Gruppe zugehörig zu fühlen. Die Motivation hinter der Motivation haben wir also geklärt.  Damit haben wir unsere Neujahresvorsätze aber noch lange nicht in die Tat umgesetzt und was soll eigentlich dieses total verfrühte Beispiel der Neujahresvorsätze?
Es bedarf dafür einer kontinuierlichen Verhaltensänderung. Und wie kommen wir dahin? Die Maltz’s Theorie besagt, dass wir mindestens 21 bis 254 Tage benötigen, um eine Gewohnheit zu ändern. Moment, bis zu 254 Tage? Hier nochmal eine gute Nachricht: Wenn wir intrinsisch motiviert sind, stellt sich das neue Verhalten nach ungefähr 48 Tagen ein. Wo wir uns schon fast wieder im neuen Jahr befinden würden und das Beispiel der Jahresvorsätze erklärt wäre.
Was war nochmal gleich intrinsisch? Bei der intrinsischen Motivation handelt es sich um die innere, aus dem Individuum selber kommende Motivation. Dabei werden Dinge getan, weil sie Spaß machen, herausfordernd sind und/oder für sinnvoll befunden werden. Handeln wir aus einer intrinsischen Motivation heraus, besteht die größte Chance einer dauerhaften Verhaltensänderung. Wir haben es also selber in der Hand.

Make The Money. Don’t Let The Money Make You.

Und nun spannen wir den Bogen, damit Sie Ihre intrinsische Motivation für Ihre Weiterbildung finden. Was uns motiviert ist höchst individuell und vielfältig. Ist es die neu erlangte Fähigkeit, die ich nach einem Training/ einer Weiterbildung erlangt haben (Kompetenz)? Ist es meine Trainingsgruppe, mit der ich meine Mittagspausen und den ein oder anderen Feierabend gerne verbringe (Verbundenheit zu anderen)? Oder habe ich seit langem mal wieder etwas nur für mich getan (Autonomie)?
Machen Sie doch den Selbsttest und überlegen Sie einmal mit welchen Argumente Sie sich für eine Weiterbildung gewinnen können:

Kompetenz:

  • Ich bin überzeugt, dass ich mit dem neuen Wissen noch effizienter arbeiten werde.
  • Meine Weiterbildung ist ein wichtiger Baustein für meine berufliche Entwicklung.
  • Aufgrund des technologischen Wandels/ der Digitalisierung verändern sich die Anforderungen immer stärker und mein Wissen veraltet schneller. Ich will doch am Ball bleiben.

Verbundenheit zu anderen:

  • Bei dem Training/ der Weiterbildung kann ich mich mit Gleichgesinnten austauschen
  • Andere aus meiner Abteilung/ Firma nehmen auch an dem Training/ der Weiterbildung teil.
  • Neues Wissen in einer Gruppe zu generieren spornt mich enorm an.

Autonomie:

  • Für den nächsten Karriereschritt möchte ich neues Wissen erlangen.
  • Mich weiterzubilden bringt mich auch inhaltlich auf ein neues Level.
  • Ich möchte Experte/ Expertin auf einem neuen Gebiet werden.

Es ist im Enddefekt egal welche Motivationskategorie Sie ankreuzen. Wichtig ist, dass Sie Ihre persönlichen Motive finden und nach diesen handeln.

“What lies behind us and what lies ahead of us are tiny matters to what lies within us.”
– Ralph Waldo Emerson

Und in diesem Sinne: Fangen Sie an, denn die Motivation schlummert in Ihnen! Wir helfen Ihnen gerne in allen Fragen zur beruflichen Weiterbildung. Wir informieren, beraten und unterstützen Sie mit den für Sie passenden Weiterbildungskonzepten damit Sie voller Tatendrang ins Jahr 2020 starten können.

Weiterbildung als Verhalten fördern


Es ist einfach schwierig.

Die Frage, wie wirksame Weiterbildung gestaltet werden muss, ist einfach schwierig zu beantworten.

Natürlich gibt es Beispiele guter Praxis. Es gibt alte und neue Leitideen für die Gestaltung von Weiterbildung. Und doch stellt man immer wieder fest: Ein anderswo erfolgreiches Format einfach zu kopieren funktioniert oft gar nicht. Warum ist das so? Und warum tun sich manche Betriebe scheinbar so leicht bei der Weiterbildung, während andere vor großen Herausforderungen stehen?

Vielleicht ist „42“ auch hier die Lösung. Schließlich ist das bekannterweise die Antwort auf die Frage nach dem Leben, dem Universum und dem ganzen Rest.

Na gut – Spaß beiseite.

Weiterbildung ist ein Verhalten

Weiterbildung ist kein abstraktes Konzept, sondern ein ganz konkretes Verhalten. Was soll das heißen?

Zunächst einmal muss das Unternehmen Weiterbildungsangebote machen. Führungskräfte müssen Mitarbeitenden die Zeit für Weiterbildung geben. Und die Beschäftigten selbst müssen die Angebote annehmen und aktiv lernen. Unabhängig davon, ob sie das im Seminar oder am Arbeitsplatz tun. Im Idealfall suchen sie auch selbstbestimmt und selbstorganisiert nach Lernchancen. Das alles ist „Tun“, ist Handeln. Verhalten.

Damit Mitarbeitende dieses Verhalten zeigen, muss also einiges zusammenkommen.

Und schon sind wir mittendrin in der Organisationspsychologie. Der bekannte Forscher Lutz von Rosenstiel hat hierzu nämlich ein Modell erarbeitet. Er sagt, das Verhalten in einer Organisation hängt von vier Elementen ab:

  1. Wollen.
  2. Können.
  3. Soziales Dürfen (und Sollen).
  4. Situative Ermöglichung.

Verhaltensmodell nach Rosenstiel

Aha.

Also, schauen wir uns das mal an. Eines nach dem anderen und immer mit Blick auf das Weiterbildungsverhalten.

Weiterbildung muss man wollen

Logisch, oder? Tatsächlich ist das sehr wichtig! Bedenken Sie bitte: Wer keine Lust auf Weiterbildung hat, der wird auch an keiner Weiterbildung teilnehmen. Oder aber: Ich gehe nur zum Seminar, „weil ich halt muss“. Dann nehme ich daraus wenig bis gar nichts mit. Aktiv  und mit (Lern-)Erfolg nimmt an einer Weiterbildung nur teil, wer wirklich Lust darauf hat. Oder sagen wir: Wer zumindest den Mehrwert für sich und die eigene Arbeit erkennt.

Weiterbildung muss man können

Wie bitte? in der Weiterbildung soll man doch erstmal was lernen! Was muss man dafür dann können? Obwohl es seltsam klingt, liegt hier vielleicht einer der Knackpunkte auf dem Weg zu erfolgreicher Weiterbildung. Mitarbeitende brauchen die Fähigkeit zu lernen. Das gilt doppelt, wenn jemand selbstorganisiert lernt. Das mag bei Akademikern noch recht unproblematisch sein. Auch der Techniker oder der Meister ist oft fit im Lernen. Was ist aber mit den Facharbeitern oder den Un- und Angelernten im Betrieb. Die letzte Lernerfahrung ist vielleicht schon ewig her. Auf jeden Fall waren viele einfach nur froh, als die Lernerei endlich ein Ende hatte. Und jetzt arbeitet man halt. Wie man aber effizient lernt, dafür haben die wenigsten Menschen (bewusste) Strategien. Und das gilt übrigens auch für Akademiker. Weiterbildung muss man also tatsächlich können.

(Das – nur nebenbei – gilt natürlich auch für das Weiterbildungspersonal. Veranstaltungen müssen didaktisch angemessen gestaltet sein, um das Lernen zu fördern und zu erleichtern.)

Weiterbildung muss man dürfen

Wenn man sich im Moment umschaut und umhört, könnte man denken die Ampeln stehen auf Grün für Weiterbildung jeder Art. Die Bundesregierung hat erst das Qualifizierungschancengesetz verabschiedet, dann die Nationale Weiterbildungsstrategie. Die IG Metall fordert schon lange, dass Weiterbildung verstärkt werden muss. Sie fordert sogar, das Recht auf Weiterbildung. Auch Südwestmetall betrachtet Weiterbildung als wichtige Einflussgröße auf die Innovationsfähigkeit der baden-württembergischen Wirtschaft. Soweit so gut. Dieses „soziale Dürfen“ bezieht sich nämlich auf Regeln und Normen, auf Werte und Einstellung, die in unserer Umgebung vorherrschen. Ganz vereinfacht gesagt also das, was momentan so für wichtig und richtig erachtet wird. Weiterbildung zum Beispiel.

Wie aber ist die Lage in den Betrieben? Oft heißt es auch dort, dass Personalentwicklung sehr wichtig ist und Weiterbildung gefördert wird. Oft zeigt dann der zweite Blick: Wer zur Weiterbildung geht, muss sich von den Kolleginnen und Kollegen einiges anhören. Man ist der Besserwisser. Man ist die, die andere als unwillig dastehen lässt. Oder man kommt mit irgendwelchen komischen neuen Ideen zurück und will alles über den Haufen werfen. Oder die Vorgesetzten fürchten Konkurrenz. Wenn sie nicht schon vorher die Teilnahme verweigert haben. Beliebte Argumente: „Das bringt dir doch nichts.“ – „Zwei Tage? Und wer soll solange deine Arbeit machen?“.

Merken Sie was? Wer sich so etwas gegenübersieht – auch wenn es nicht ausgesprochen wird – überlegt sich zweimal, ob sich die Weiterbildung jetzt wirklich lohnt.

Weiterbildung muss in der Situation möglich sein

Und schließlich ist da noch die Frage: Habe ich überhaupt die Möglichkeit zur Weiterbildung? Was im Unternehmen ist eine Hürde? Was fördert die Weiterbildungsteilnahme? Habe ich zum Beispiel Zugriff auf ein firmeneigenes Weiterbildungsangebot? Kann ich mir Weiterbildungen finanziell leisten beziehungsweise in welchem Umfang finanziert mein Betrieb Weiterbildungen? Ist mein Betrieb so ländlich gelegen, dass jede Reise zu einer Konferenz oder einem Seminar Luxus ist, weil die Reisekosten explodieren? Kann ich an einer Weiterbildung gar nicht teilnehmen, weil meine Arbeitslast so hoch ist oder weil ich mich um zwei kleine Kinder kümmern muss – vielleicht sogar als Alleinerziehende/r?

Was heißt das jetzt in kurz?

Das Modell von Rosenstiel macht uns einiges klar:

  • Die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Weiterbildung liegen sowohl in der Person als auch in ihrer Umgebung (d. h. im Betrieb, den Vorgesetzten,…).
  • Erfolgreiche Qualifizierung erfordert weit mehr als nur gute Veranstaltungen mit guten Dozenten anzubieten.
  • Alle vier Bedingungen (Wollen, Können, Dürfen, Situative Ermöglichung) müssen für reibungslose Weiterbildung gegeben sein.
    • Der Wille eine Weiterbildung zu machen genügt nicht. Wenn die Person sie nicht machen darf, nicht dazu in der Lage ist (z. B. fehlende Voraussetzungen) oder zeitlich nicht dazu kommt, wird gar kein Effekt oder kein nachhaltiger Effekt erzielt werden.
    • Hingegen ist es genauso unwahrscheinlich, dass jemand wirklich etwas lernt, wenn er zwar auf Weiterbildungen darf, aber eigentlich gar nicht will.
    • Und was passiert wohl, wenn jemand befürchtet nach der Weiterbildung von Kolleginnen und Kollegen ausgegrenzt zu werden? Selbst wenn die Person motiviert ist und auch zur Weiterbildung darf und fähig dazu ist: wird sie sich wirklich dazu durchringen?
  • Als Betrieb müssen wir die notwendigen Rahmenbedingungen für erfolgreiche Weiterbildung schaffen

Anders ausgedrückt: Die Personalabteilung hat gemeinsam mit dem Betriebsrat die Aufgabe, Weiterbildungsmaßnahmen genauso wie Rahmenbedingungen aktiv zu gestalten.

Was können wir im Betrieb tun, um Weiterbildung ganzheitlich zu fördern?

  1. Arbeiten Sie mit der Geschäftsführung daran, dass Weiterbildung von der lästigen Nebensache zur positiven Entwicklungschance wird. Für Beschäftigte und Betrieb. Nur dann werden die Mitarbeitenden sich guten Gewissens die nötige Zeit dafür nehmen (können).
  2. Gehen Sie auf die Führungskräfte zu und erläutern Sie mit Ihnen die Bedeutung betrieblicher Weiterbildung.
  3. Bauen Sie zunächst demotivierende Rahmenbedingungen ab (Zeitdruck, Ablehnung durch Vorgesetzte und in der Kollegenschaft, Ängste,…) bevor Sie Mitarbeitende aktiv zur Weiterbildung motivieren.
  4. Schaffen Sie Strukturen, die das Lernen fördern. Nutzen Sie dafür zum Beispiel das Qualifizierungsgespräch gemäß TV-Quali und stellen Sie klare Leitlinien auf. Beides schafft Verbindlichkeit und fördert so aktive Weiterbildung.
  5. Schaffen Sie Räume und Gelegenheiten im Betrieb, die zum Lernen einladen. Denken Sie an Lerninseln, Lernmaterialien, Lernsysteme,…
  6. Gestalten Sie Arbeitsprozesse und Arbeitsplätze nicht nur unter wirtschaftlichen und technischen Gesichtspunkten. Überlegen Sie auch, wie ein lernförderlicher Arbeitsplatz aussehen sollte.
  7. Kommunizieren Sie Ihr Weiterbildungsangebot breit und transparent. Nur wer Bescheid weiß, kann aktiv werden.
  8. Gehen Sie individuell auf Beschäftigte ein. Wer bisher wenig gelernt hat, braucht zunächst noch Unterstützung dabei, das Lernen wieder zu lernen.
  9. Bieten Sie Ihren Beschäftigten eine aktive Begleitung im Lernprozess an – beispielsweise mit eigenen Lernberaterinnen und Beratern.
  10. Fördern Sie weiterbildungsinteressierte Mitarbeitende finanziell und/oder mit zeitlichen Arrangements. Es gibt unzählige Fördermöglichkeiten, die dafür in Frage kommen. Und denken Sie daran: Weiterbildung ist eine Investition!

Mehr Tipps gefällig…? Coming soon!

Noch viel mehr und noch konkretere Tipps und Handlungshilfen finden Sie bald auch online. Und zwar im Ideenportal Qualifizierung der AgenturQ. Themen sind dort unter anderem:

  • Wie können wir die individuelle Situation und individuelle Bedürfnisse (Wollen!) der Mitarbeitenden berücksichtigen?
  • Wie bauen wir bei den Beschäftigten die Selbstlernkompetenz (Können!) auf und aus?
  • Wie bringen wir unseren Führungskräften die Bedeutung von Weiterbildung näher und machen ihnen klar, dass Sie Beschäftigten dafür Zeit einräumen sollten (Dürfen!)?
  • Wie schaffen wir als Organisation Zeiten und Räume, in denen Mitarbeitende lernen können (Situative Ermöglichung!)?

Bleiben Sie neugierig – Sie wissen ja: Die Zukunft beginnt mit Qualifizieren.

 

Titelbild: OpenClipart-Vectors; Pixabay Lizenz.

Themenreihe „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ – Abschluss AgenturQ


Ging das nicht schnell? Unsere letzten Blogeinträge sind doch gefühlt noch gar nicht so lange her.  Und dennoch sind wir schon beim vierten und letzten Teil unserer Themenreihe angelangt.
Ein Augenblick und schon ist es vorbei  – so ähnlich ging es auch uns und unseren Partnerbetrieben im Projekt „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“.
Dabei ist in den vergangenen zweieinhalb Jahren so einiges passiert. Wir haben, unter anderem, Arbeitsplätze besichtigt, Interviews und Workshops durchgeführt, einen Leitfaden erstellt und zuletzt eine Fachtagung veranstaltet – die selbst gesteckten Ziele sind erfüllt. Und dennoch haben wir in den letzten Wochen besonders häufig den folgenden Satz von unseren Projektbetrieben gehört:
„Im Grunde können wir jetzt erst richtig loslegen.“

Denn, trotz allem, brauchen Veränderungen immer Zeit. Auch wenn sie sich unter anderem auf die schnelllebige Digitalisierung beziehen. Hierbei wird hoffentlich deutlich, dass wir gerade deshalb jetzt anpacken müssen. Auch wenn wir noch nicht so richtig wissen, wo die Reise hin geht. Denn die Zeit verfliegt manchmal eben schneller, als uns lieb ist. Und wie heißt es so schön? Die Vergangenheit kann man nicht mehr wieder holen. Das klingt im ersten Moment vielleicht ein wenig dramatisch, aber gilt eben auch für verpasste Chancen in Bezug auf eine betrieblich aktive Gestaltung der Zukunft.

Und um bei dem bildhaften und jahreszeitlich passenden Vergleich zu bleiben: natürlich ist es seltsam, sich aus dem Haus zu begeben und nicht zu wissen wo man hinreisen wird. Werde ich den Zug nehmen, zu Fuß gehen, ein Flugzeug oder doch eher ein Auto nutzen? Und wo geht es überhaupt hin? Ist es dort warm oder kalt, nass oder trocken? Dennoch kann ich mich auch auf eine solche Reise vorbereiten und ist letztendlich das, was wir mit unserem Projekt erreichen wollten. Einen gefüllten Koffer können Sie nämlich mitnehmen.

Das Weiterbildungskonzept 4.0, welches Sie dem bereits veröffentlichten Leitfaden entnehmen können, besteht aus verschiedenen Modulen und Einheiten. Diese können Sie nach Belieben auf Ihre betrieblichen Belange, Ressourcen und Interessen anpassen. Die Module sind zudem so gestaltet, dass Sie nicht per se auf externe Hilfe angewiesen sind. Unser Anspruch war es, Ihnen einen bunten Blumenstrauß an Möglichkeiten an die Hand zu geben, den Sie so nutzen können, wie es in Ihren jeweiligen betrieblichen Rahmen und Kontext hineinpasst. Nichtsdestotrotz finden Sie in den Unterlagen Umsetzungsbeispiele und Ablaufpläne, die Ihnen bei der Übertragung auf die betriebliche Anwendung behilflich sein können.

Meine Botschaft an Sie, liebe Leserin, lieber Leser, ist ganz klar: packen Sie die Veränderung an und lassen Sie sich nicht einfach nur treiben. Packen Sie Ihren Koffer und laufen Sie los.
Wie Sie das Ganze im Detail angehen, ist Ihnen überlassen – wenn wir Sie jedoch dabei unterstützen können, tun wir das gerne.

Die Hauptsache ist, Sie machen sich auf den Weg.

Themenreihe „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ – Beitrag der Wissenschaft


Der dritte Teil unserer Themenreihe ist ein Gastbeitrag von Prof. Dr. Martin Fischer, der die wissenschaftliche Begleitung des Projekts leitete.

Gibt es passende Weiterbildung für Industrie 4.0?

Hinter dem Begriff „Industrie 4.0“ verbirgt sich ein breites Spektrum an Technologien und ökonomischen Zielsetzungen. Gemeinsamer Kern ist die Orientierung der betrieblichen Produktion am aktuellen Markt (reibungslose Absetzbarkeit von Produkten, auch bei wechselnden Markterfordernissen) und die verzögerungsfreie bzw. verzögerungsarme Produktion für diesen Zweck, variabel zwischen Losgröße 1 und Massenproduktion. Dementsprechend streben die Betriebe die durchgängige Vernetzung von Hard- und Software, von Produktions- und Informationsprozessen an, auch und gerade über das Internet.
Was bedeutet das für die Weiterbildungserfordernisse der Beschäftigten? Das hat das durch das Land Baden-Württemberg geförderte Forschungs- und Entwicklungsprojekt „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ versucht herauszufinden. Dafür wurden Untersuchungen in acht Betrieben der baden-württembergischen Metall- und Elektroindustrie durchgeführt. Zielgruppen waren An- und Ungelernte, ältere Arbeitnehmer und Facharbeiter.

Weiterbildung – passend für gestern, heute oder morgen?

Aus- und Weiterbildung ist aus betrieblicher Sicht immer eine Investition in die Zukunft. Betriebe investieren in die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter, um für den zukünftigen Wettbewerb gerüstet zu sein – den von gestern haben sie ja bereits mehr oder minder gut überstanden. Trotzdem ist, gerade in der Weiterbildung, diese zukunftsorientierte Sichtweise nicht gang und gäbe. Man führt eine neue Technologie ein und betreibt dann ggf. Anpassungsqualifizierung, organisiert also im Nachhinein Weiterbildung für die Mitarbeiter. Weiterbildung ist mit Kosten verbunden, und viele Betriebe sind erst dann bereit, solche Kosten zu investieren, wenn sie ganz sicher wissen, dass die Investition notwendig ist.
Dieses traditionelle Vorgehen, so verständlich es auch sein mag, führt aber bei Industrie 4.0 am Kern der Sache vorbei. Es geht ja gerade nicht um die Einführung einer bestimmten Maschine oder Anlage, für deren Bedienung dann zu schulen wäre. Es geht vielmehr um die Vernetzung von Produktions- und Arbeitsprozessen, Informationen und Mitarbeiterkompetenzen. Ein aus dem Käfig entlassener Roboter gibt nicht vor, wer mit ihm wie zusammenarbeitet. Ob der kooperative Roboter vor Ort vom Produktionspersonal mittels eines mobilen Endgeräts oder von der betrieblichen Arbeitsvorbereitung am PC (qua Intranet) oder betriebsgreifend von der Konzernzentrale über das Internet gesteuert wird, steht gar nicht von Vornherein fest. Die Entscheidung über solche Optionen hängt von der Verfügbarkeit der technischen Komponenten, aber auch von den Kompetenzen der Mitarbeiter ab. Können denn die Mitarbeiter vor Ort überhaupt einen Roboter steuern? Wenn man das möchte, müsste man parallel mit der Entscheidung für solch eine Option vorausschauend planen, also „prospektiv“ für Weiterbildung sorgen.

Weiterbildung – passend zur Technikentwicklung oder passend zur betrieblichen Entwicklung?

Wenn es gar nicht umstandslos möglich ist, Weiterbildung zu planen, die zu „der“ Technikentwicklung von Industrie 4.0 passt – was ist dann der Zielpunkt?
In unserem Projekt fiel auf, dass die Betriebe das Thema Industrie 4.0 sehr vorsichtig angingen. Einige Betriebe nehmen sicherlich in der Metall- und Elektroindustrie eine gewisse Vorreiterposition ein, was aber keineswegs eine flächendeckende Einführung von Industrie 4.0-Technologien bedeutet. Weitere Betriebe beginnen eine strukturkonservative Erprobung von Industrie 4.0-Technologien, was vor allem bedeutet, dass sie die informationstechnische Abbildung der Daten- und Materialflüsse in ihrer teilautomatisierten Produktion vervollständigen. Andere stehen ganz am Anfang der Erprobung. Ihr Engagement im Projekt ist vom Versuch getragen, „am Ball zu bleiben“. Hier stehen beispielsweise Themen wie Fernwartung oder Ferndiagnose oder die Nutzung mobiler Endgeräte als technologische Anwendungen auf der Agenda.
Die Ergebnisse der Analysen wurden in inner- und überbetrieblichen Workshops präsentiert und im Hinblick auf Weiterbildungsmaßnahmen diskutiert. Im Ergebnis wurde gerade dieser inner- und außerbetriebliche Dialog von den beteiligten Firmen als besonders wichtig eingeschätzt, weil er sonst kaum stattfindet: Aus- und Weiterbildung, Personalentwicklung, technische Planer und Betriebsräte setzen sich an einen Tisch und beraten die betriebliche Entwicklung in Sachen Industrie 4.0!

Weiterbildung – passend zu den Beschäftigten, die bereits im Betrieb sind, oder zu denen, die noch nicht da sind?

Vielleicht weniger aufgrund einer bestimmten Philosophie als vielmehr aufgrund des existierenden Arbeitskräftemangels sind sich die Betriebe bewusst, dass sie im Wesentlichen mit den Arbeitskräften auskommen müssen, die sie nun einmal zur Verfügung haben. Dazu gehören auch die un- und angelernten sowie älteren Arbeitnehmer. Dies bedeutet, dass die vorhandenen oder einzuführenden technischen Systeme auch von diesen Zielgruppen bedienbar und die entsprechenden Arbeitsanforderungen zu bewältigen sein sollten. In der einschlägigen Diskussion wird meist von Fachkräftemangel gesprochen und damit die Suche nach hochqualifizierten Arbeitskräften assoziiert. Potenzial liegt jedoch auch in den Beschäftigten ohne formalen Berufsabschluss. Diese Personen arbeiten zum Teil jahre- oder gar jahrzehntelang in derselben Firma und sind genauso wenig problemlos zu ersetzen wie hoch qualifizierte Fachkräfte. Diese Gruppen sollen zwar auch an Industrie 4.0-Technologien herangeführt werden, aber nicht um den Preis riskanter technischer und arbeitsorganisatorischer Veränderungen, die dann möglicherweise darin münden, dass Beschäftigte die technischen Innovationen zum Teil überhaupt nicht beherrschen.

Ergebnisse des Projekts „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ passend machen und nutzen!

Als Folge dieser Untersuchungen und Diskussionen wurde ein Weiterbildungskonzept mit insgesamt sieben Weiterbildungsmodulen entwickelt:

  • Ausbildung zur Lernprozessbegleitung 4.0
  • Arbeitsprozesswissen 4.0
  • Arbeiten mit virtuellen Räumen
  • Arbeiten mit Robotern
  • Fernwartung/Fernsteuerung
  • Technische Assistenzsysteme
  • Nutzung mobiler Endgeräte

Die Module beinhalten, wie Industrie 4.0-Basistechnologien genutzt, aber auch, wie Wissen und Erfahrung im Betrieb weitergetragen werden können. Über einen Leitfaden können Interessierte erfahren, wie das entwickelte Weiterbildungskonzept für ihre Bedürfnisse vor Ort passend gemacht und genutzt werden kann.

Themenreihe „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ – Interview BR


Mit unserem letzten Beitrag sind wir zum Abschluss des Projekts „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ in unsere Themenreihe eingestiegen. Für den zweiten Teil dieser Reihe baten wir Frau Zvjezdana Tomsic zum Interview.  Sie arbeitet als Industrie- bzw. Serviceelektronikerin im Testzentrum Wafer der Robert Bosch GmbH in Reutlingen und ist zudem als nicht-freigestellte Betriebsrätin aktiv.

AgenturQ: „Liebe Frau Tomsic, ich starte gleich mit unserer ersten Frage: Was bedeutet für Sie prospektive Weiterbildung? Wodurch zeichnet sich diese für Sie aus?“
Tomsic: „Für mich heißt es, vorausschauend Wissen zu vermitteln, dass nicht zwingend für den heutigen Arbeitsplatz benötigt wird. Wissen, das jedoch für die Herausforderungen der Zukunft von großer Bedeutung ist. Ich sehe es so: In der Zukunft werden wir ernten was wir heute säen.“

AgenturQ: „Was würden Sie sagen hat das Projekt in Ihrem Unternehmen bewegt?“
Tomsic: „Endlich hat man sich mit der Weiterbildung der sogenannten Un- und Angelernten auseinandergesetzt. Wir als Betriebsrat hatten nochmals die Gelegenheit zu unterstreichen, dass die Fabriken der Zukunft für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von heute von großer Bedeutung sind und zwar für Alle.  Beschäftigte müssen gleichberechtigt an der Weiterbildung teilnehmen können, um Kompetenzen für die Zukunft auszubauen.“

AgenturQ: „Hat sich das generelle Verständnis von Weiterbildung während des Projektzeitraums verändert?“
Tomsic: „Qualifizierung hat einen höheren Stellenwert bekommen. Alle sind sich einig, dass Weiterbildung wichtiger ist denn je.“

AgenturQ: „Im Projekt wurden insgesamt sieben Weiterbildungsmodule konzipiert und  erprobt. Finden Sie, dass die richtigen Themen ausgewählt wurden? Oder wünschen Sie sich im Nachhinein andere Themen? Sind andere Themen mit der Zeit wichtiger geworden?“
Tomsic: „Da all die Themen neu und innovativ sind, ist jedes einzelne richtig und wichtig.
Es bot die Chance, mit der Firmenseite erst einmal ein gemeinsames Verständnis zum Thema zu entwickeln. Da es sich auch für uns um Neues handelt, musste erst geklärt werden, ob man über das gleiche spricht. Ich könnte mir vorstellen das Ganze um ein Modul für Führungskräfte zu erweitern. Lernen ist eine sehr individuelle Sache, die mit Vorurteilen und Ängsten verbunden ist. Da gilt es, unsere Führungskräfte zu sensibilisieren. Dieses Modul müsste sich mit Motivationsförderung befassen und der Frage wie Lernbereitschaft und Lernfitness funktioniert. Dazu gibt es zum Beispiel wertvolle Erkenntnisse aus der Hirnforschung. Mit Grundwissen ausgestattet kann eine Führungskraft das eigene Verhalten überdenken, die Belegschaft besser verstehen, eventuelle Lernblockaden abbauen und so Potenziale der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter besser nutzen und fördern.“

AgenturQ: „Welche Weiterbildungsmodule sind für Sie bei Bosch in Reutlingen von besonderem Interesse?“
Tomsic: „Die „Ausbildung zur Lernprozessbegleitung 4.0“ ist interessant. Für mich heißt das, Lernen muss begleitet und angeleitet werden. Es geht ja nicht nur um das Erlernen neuer Technologien, sondern auch um das Lernen mit den neuen Technologien. Dies muss mit System erfolgen.“

AgenturQ: „Zum Thema „Weiterbildung im Betrieb“: Was hat sich da Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren oder Jahrzehnten grundlegend geändert?“
Tomsic: „Zu den klassischen Weiterbildungsformaten sind digitalen Lernformen dazu gekommen. Doch hierbei werden die Beschäftigten in den Fertigungswerkstätten benachteiligt. Für diese Beschäftigtengruppe ist weder der Zugang zu den PCs und Netzwerken selbstverständlich, noch wird ihnen die Zeit für Weiterbildung im Arbeitsalltag gewährt.“

AgenturQ: „Ein Ergebnis aus dem Projekt lautet: „Wir haben keine Zeit.“ Wie kann man sich im Betriebsalltag Zeit freischaufeln, um die Weiterbildungsmodule umzusetzen?“
Tomsic: „‚Keine Zeit‘ heißt eigentlich: ’nicht genug Personal‘. Man sollte endlich in die Personalplanung bzw. Zeitaufnahmen feste Zeiten für Weiterbildung mit einkalkulieren.
Es sollten auch längere Wartezeiten, Produktionsunterbrechungen und Rückgänge der Abrufe zur Weiterbildung genutzt werden. Das können kleinere Lerneinheiten sein, aber auch größere Qualifizierungsblöcke. Für solche Situationen müssen auf jeden Fall Strategien für Qualifizierungen entwickelt werden, damit Weiterbildungskonzepte und Module „griffbereit“ zur Verfügung stehen, um flexibel angewendet werden zu können. Stattdessen handelt man in solchen Situationen wie vor 100 Jahren. Gibt es viel Geschäft, nimmt man sich keine Zeit für Qualifizierung. Gehen die Bestellungen zurück, lässt man die Beschäftigten zu Hause. Etwas Innovation an dieser Stelle ist angebracht.“

AgenturQ: „Haben Sie einen Tipp für Betriebe, die sich bzgl. einer Weiterbildung für die Zukunft gerade erst auf den Weg machen?“
Tomsic: „Weiterbildung darf keine Eintagsfliege sein, sondern muss regelmäßig und geplant erfolgen. Auf Ebene der Geschäftsleitung muss jemand für die Weiterbildung zuständig sein. So können mit den Betriebsrätinnen und Betriebsräten, als Stellvertreter der Beschäftigten, die Bedarfe ermittelt und daraus Maßnahmen abgeleitet werden. Die individuellen Bedürfnisse und Vorstellungen der Kolleginnen und Kollegen dürfen nicht außer Acht gelassen werden. Weiterbildung geht nur mit den Beschäftigten und nicht nur für die Beschäftigten.“

AgenturQ: „Liebe Frau Tomsic, vielen Dank für das Interview!“

Themenreihe „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ – Interview HR


Wie in unserem letzten Blogbeitrag bereits thematisiert, geht das Projekt „Prospektive Weiterbildung für Industrie 4.0“ mit großen Schritten seinem Abschluss entgegen. Im Juli finden dazu drei Transferveranstaltungen sowie unsere Fachtagung statt. Darüber hinaus wollen wir dem Thema auch hier im Blog eine größere Aufmerksamkeit widmen. Die nächsten vier Beiträge stehen daher ganz im Fokus des Projekts und lassen beteiligte Akteure zu Wort kommen. Wir starten mit einem kurzen gemeinsamen Interview Herrn Gerwin Kohlbeckers, Leiter der Aus- und Weiterbildung bei der Daimler AG, Mercedes-Benz Werk Gaggenau sowie Frau Caroline Kraft, Mitarbeiterin in der Aus- und Weiterbildung am Standort.

 

AgenturQ: „Liebe Frau Kraft, lieber Herr Kohlbecker, was bedeutet für Sie prospektive Weiterbildung? Wodurch zeichnet sie sich aus?“
Kohlbecker/Kraft: „Es geht darum, mit Weitblick vorausschauend Veränderungen zu erkennen, zu bewerten und darauf aufbauend Konzepte für Weiterbildungen zu entwickeln. Das Ziel ist aktiv zu gestalten und zu agieren, anstatt auf Veränderungen erst zu reagieren, wenn diese bereits Fahrt aufgenommen haben.“

AgenturQ:Was würden Sie sagen hat das Projekt in Ihrem Unternehmen bewegt? Hat sich bspw. das Verständnis von Weiterbildung verändert?“
Kohlbecker/Kraft: „Im Rahmen des Projektes haben wir uns mit dem Zukunftsthema „Industrie 4.0“ intensiv aus Sicht der Weiterbildung beschäftigt. Führungskräfte und Mitarbeiter wurden interviewt, die Ergebnisse bewertet und viele Ideen für innovative Weiterbildungskonzepte entwickelt.“

AgenturQ: „Im Projekt wurden insgesamt sieben Weiterbildungsmodule konzipiert und erprobt. Finden Sie, dass die richtigen Themen ausgewählt wurden? Oder wünschen Sie sich im Nachhinein andere Themen? Sind andere Themen mit der Zeit wichtiger geworden?“
Kohlbecker/Kraft: „Die Module „Lernprozessbegleiter“ und „Nutzung mobile Endgeräte“ sind für uns nach wie vor relevant. Auf dieser Basis entwickeln wir beispielsweise weitere Qualifizierungsmodelle wie die „Fachkraft Industrie 4.0“. Themen wie z.B. Robotik sind bei uns bereits seit langem fest etabliert, für andere Unternehmen aber neu und spannend. In Summe ist der große Transformationsprozess „Digitalisierung und Industrie 4.0“ für den gesamten Industriestandort Baden-Württemberg mehr in den Fokus gerückt.“

AgenturQ: „Ganz allgemein zum Thema ‚Weiterbildung im Betrieb‘: Was hat sich da Ihrer Meinung nach in den letzten Jahren/Jahrzehnten grundlegend geändert?“
Kohlbecker/Kraft: „Arbeitsumfeld und -inhalte unterliegen einem stetigen Wandel. Entsprechend verändern sich auch die Lerninhalte und -formate. Aus Präsenzschulungen mit eher frontalem Unterricht werden immer häufiger individuelle, webbasierte Trainings, blended learnings oder Lernvideos. Genau hier greift auch unser Konzept des „Lernprozessbegleiters“.“

AgenturQ: „Ein Ergebnis aus dem Projekt lautet: Wir haben keine Zeit. Wie kann man sich im Betriebsalltag Zeit freischaufeln, um die Weiterbildungsmodule umzusetzen?“
Kohlbecker: „Der Schlüssel sind Formate, die „Learning on Demand“ ermöglichen. Die Mitarbeiter haben so die Möglichkeit individuell Zeitpunkt, Ort und den Umfang der jeweiligen Lerneinheit selbst festzulegen. Davon profitieren beide Seiten.“

AgenturQ: „Haben Sie zu guter Letzt einen Tipp für Betriebe, die sich bzgl. einer Weiterbildung für die Zukunft gerade erst auf den Weg machen?“
Kohlbecker/Kraft: „Der erste Schritt ist, auf Basis einer strukturierten Bedarfserhebung ein Qualifizierungskonzept zu entwickeln und die sieben Schulungsmodule dabei entsprechend zu priorisieren. Unser Tipp wäre, die Module im Anschluss sukzessive einzuführen und dabei immer den tatsächlichen Bedarf im Auge zu behalten.“

AgenturQ: „Wir danken Ihnen beiden herzlich für das Gespräch!“

Zahlen, Bitte!


Seit es unseren Blog gibt, haben wir uns mit einzelnen Mitarbeitergruppen, deren Motivation, Führungsthemen, Digitalisierung und Zukunft, Gestaltungsmöglichkeiten und Methoden von Weiterbildung, Trendthemen und Weiterbildungsformen beschäftigt. Heute wollen wir Ihnen zur Abwechslung ein paar „feste“ Eckdaten rund um die betriebliche Weiterbildung an die Hand geben. Die ersten statistischen Daten haben wir dem sogenannten CVTS5 , dem fünften Continuing Vocational Training Survey, entnommen. Der CVTS wird im Rahmen der EU-Statistiken zum lebenslangen Lernen erhoben. Für die aktuellsten Daten, die 2017 veröffentlich und für 2015 erhoben wurden, wurden deutschlandweit und über alle Branchen hinweg rund 12.000 Unternehmen mit mindestens zehn oder mehr Mitarbeitern befragt, darunter jedoch viele Betriebe die der Metall- und Elektroindustrie zugeordnet sind.

77.3 % der befragten Betriebe bieten Weiterbildung in ihrem Unternehmen an, 22,7% hingegen gar keine. Von den 77,3% der Betriebe, die Weiterbildung anbieten, bieten wiederum 73,7% Formate an, die nicht als klassische Lehrveranstaltung umgesetzt werden, also bspw. in Phasen der Weiterbildung am Arbeitsplatz; durch Job-Rotation, Lern- und Qualitätszirkel; Abordnungen oder selbstgesteuertes Lernen sowie Besuche von Informationsveranstaltungen.

 

Auffällig und gleichzeitig wenig verwunderlich ist, dass die „Weiterbildungsdichte“ mit der Größe des Unternehmens, bis hin zu 100% (bei Unternehmen ab 1.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) zunimmt. Fatal ist jedoch, dass 31,5% aller Betriebe mit 10-19 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gar keine Weiterbildung anbieten.  Im Umkehrschluss ist also erst ab 250 Mitarbeitenden aufwärts sichergestellt , dass betriebliche Weiterbildung überhaupt angeboten wird.

 

In dieser Befragung wird explizit nach Lehrgängen und Weiterbildung mit anderen Formaten gefragt. Da jedoch auch die Weiterbildung mittels anderer Formate zumindest als „vorausgeplantes, organisiertes Lernen“ definiert wird, kann es natürlich sein, dass Aktivitäten wie etwas Herstellerschulungen, Unterweisungen und Wissensvermittlung in Teammeetings nicht als Weiterbildung verstanden und somit nicht angegeben wurden.
Hierbei ist für uns als AgenturQ vor allem interessant, wie dieses, letztendlich verborgene Wissen, sichtbar gemacht werden kann.
Hier die Grafik zur Übersicht:

 

 
Bzgl. des Bildungsniveaus der Beschäftigten ziehen wir die Daten des AES (=Adult Education Survey) heran, der ebenfalls EU-weit durchgeführt wird. Hierzu wird regelmäßig eine repräsentative Stichprobe der 18-64-jährigen Bevölkerung zu ihren Lernaktivitäten innerhalb den letzten 12 Monaten befragt. Die Zahlen stammen aus der Erhebung für 2016.
Es wird deutlich, dass mit einem höheren Bildungsniveau auch die Beteiligung an betrieblicher Weiterbildung ansteigt. Von den Beschäftigten ohne abgeschlossene Berufsausbildung ist lediglich ein Drittel an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen beteiligt.

 

Kurzum: Je höher die „Grundbildung“ eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin, desto häufiger nimmt er oder sie an betrieblichen Weiterbildungsmaßnahmen teil.
Dies wird in der Bildungsliteratur als Matthäus-Effekt beschrieben: Denn wer hat, dem wird gegeben.

 

Aber: was wollen wir denn nun überhaupt mit diesem ganzen Zahlenwirrwarr? Die Daten spiegeln unsere Erfahrungen wieder, bzw. unsere Erfahrungen münzen auf einem Abbild der tatsächlichen Wirklichkeit. Je kleiner der Betrieb, desto seltener gibt es (wirkliche) berufliche Weiterbildung. Und: im Fokus der Weiterbildung sind meistens die Führungskräfte und weniger die Beschäftigten der unteren Lohngruppen. Hier muss also für und in der Zukunft weiter angesetzt werden. Wir brauchen Weiterbildungsmodelle, die auch und vor allem in KMU’s funktionieren, wir müssen Weiterbildung für alle zugänglich machen und wir müssen gegebenenfalls weiterhin „Werbung“ machen für die Notwendigkeit betrieblicher Weiterbildung. Die Stichwörter dazu kennen Sie vermutlich schon – Fachkräftemangel, Qualifikationsverschiebungen aufgrund der Digitalisierung und der demografische Wandel. All dies trägt dazu bei, Weiterbildung im betrieblichen Kontext hervorzuheben. Sei es um Fachwissen im Betrieb zu halten und dazu generationenübergreifende Teams gemeinsam lernen zu lassen, oder sei es um das bestehende Personal für Aufgaben in der Zukunft fit zu machen und damit gleichzeitig dem Fachkräftemangel entgegen zu gehen. Auch wenn es in den „großen“ Betrieben funktioniert – es gibt auch dort noch viel zu tun!
Wenn auch Sie zu einem der Unternehmen gehören, das wenig oder gar keine Weiterbildung anbietet, bzw. wenn Sie Ihre Weiterbildung auf die Zukunft ausrichten wollen, so empfehlen wir Ihnen zunächst unsere neue Checkliste, den Q-Monitor. Dieser kann Ihnen bei der Überprüfung des innerbetrieblichen Weiterbildungsbedarfs helfen.

 

Wenn es bei Ihnen gegebenenfalls an finanziellen Möglichkeiten hakt, Weiterbildung im Betrieb stärker zu fördern, dann laden wir Sie herzlich zu unserem ersten Webinar zum Thema Qualifizierungschancengesetz ein. Das Webinar findet statt am Donnerstag, den 06. Juni von 10:00 bis 11:00 Uhr und Sie werden erfahren, wie Sie die Angebote der Bundesagentur für Arbeit für die Gestaltung Ihrer betrieblicher Weiterbildung nutzen können. Hier können Sie sich bis Mittwoch, den 29. Mai 2019 für das Webinar anmelden.
Natürlich sind Sie auch herzlich eingeladen am Webinar teilzunehmen wenn Sie generelles Interesse am Qualifizierungschancengesetz haben. 
Nutzen Sie unsere Angebote und die Angebote, die durch das Gesetz entstanden sind. Vielleicht lassen sich somit kleine Lücken in Ihrem Weiterbildungsportfolio schließen.
Gibt es weitere Hürden, die gegen mehr berufliche Weiterbildung sprechen. Wir helfen gerne dabei, diese auszuräumen oder zumindest ein Stück weit abzubauen. Sprechen Sie uns an, wir kommen auch gerne zu Ihnen in das Unternehmen, um Sie individuell zu beraten.

‚Lernen 4.0‘: Worauf es wirklich ankommt


Ein Gastbeitrag von Christian Stamov Roßnagel, Jacobs University Bremen

Zur ‚Arbeit 4.0‘ gehöre ‚Lernen 4.0‘, höre ich häufig, neue Arbeitsformen verlangten neue Lernformen: digital, mobil, agil, individualisiert, modularisiert … Der Möglichkeiten und Entwicklungen scheinen so viele zu sein, dass bisweilen die Unsicherheit unserer Unternehmenspartner wächst, ob ihre Lernangebote auf der Höhe der Zeit seien und sie alle Möglichkeiten angemessen nutzten.

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